А как он развивается на самом деле?

Подпишись на нас:

В предыдущей главе мы рассмотрели некую идеальную кривую, по которой может развиваться успешный малый бизнес. Конечно, каждый бизнес имеет свои координаты на графике. Кто-то достигает объема продаж в миллион рублей, кто-то в миллион долларов. Одним удастся сделать это за 2-3 года, другим потребуется на это 10 и более лет. Изображенная нами кривая будет более крутой или более пологой, чем идеальная, но характер ее при этом будет сохраняться примерно такой же.

А что же происходит в действительности? Действительность вносит в ход событий свои и, порою, весьма существенные коррективы.

Мы знаем, что по крайней мере 80% вновь созданных предприятий так и не дотянут до 10-летнего возраста, но их ни в коем случае нельзя считать смытыми с сита естественного отбора. Это — бесценный опыт, полученный на пути к финансовому благополучию, а может быть, и к богатству.

Оставшиеся на сите 20% образуют иную группу, которую мы называем «Клубом Победителей». Это те предприятия, создатели которых смогли постичь науку предпринимательства и благодаря этому привели свой бизнес к успеху. Всем известно, что успех — плохой учитель. Поэтому шансы стать богатыми у тех, кто временно попал в БОЗ, ничуть не ниже, чем у тех, кто состоит в «Клубе Победителей». Строго говоря, это вопрос времени.

Сделаем небольшое отступление о «Клубе Победителей». Вообще-то говоря, 20% — это не так уж и мало. Для России с ее 200 тыс. новых предприятий, регистрируемых ежегодно, это составляет 40 тыс. Совсем не мало. Количество занятых на этих предприятиях составляет, вероятно, не одну сотню тысяч человек, потому что даже частный предприниматель никогда не работаем в одиночку.

Вернемся к нашему бизнесу и посмотрим, как он может развиваться в действительности.

На рис. 8.1 пунктиром нанесена идеальная кривая, которую мы рассматривали в предыдущей главе. Сплошными линиями показаны кривые, которые отражают некоторые из возможных путей развития бизнеса в действительности.

А как он развивается на самом деле?

В некоторый момент времени (точка С) бизнес начинают одолевать трудности и вместо бурного развития он на какое-то время замирает на определенном значении объема продаж. Кто-то начинает искать причину во внешних обстоятельствах, кто-то — в других людях. Мало кто ищет причину в себе — единственно надежном месте, где она всегда и находится. Время идет, в организации возникают серьезные трения между различными службами, руководство «рычит», совещания завершаются обвинениями и «накачками», но ничего не помогает.

Этот период существования организации можно назвать кризисом. Он всегда наступает неожиданно, как зима в России.

Причины возникновения кризиса весьма разнообразны, как разнообразен сам бизнес и возглавляющие его люди. Соответственно различны и пути выхода из кризиса.

Рассмотрим несколько примеров.

Бизнес X. Еще до наступления кризиса предприниматель, увидевший, что бизнес значительно растет, принимает решение о существенном увеличении собственного дохода. Ему всегда хотелось иметь и тратить много денег. Наконец наступил момент, когда его желания начинают сбываться. Как говорится, лиха беда начало. Поскольку прибыль никто толком не считает и потребностей самого бизнеса в инвестициях никто не оценивает, то деньги из бизнеса начинают утекать сначала ручейком, а потом и речушкой. Бизнес только-только начал набирать обороты, и если он с трудом, но мог справляться с ручейком, то речушка оказалась ему совсем не по силам.

Постепенно растет задолженность предприятия по отгрузке продукции покупателям, а также просроченная задолженность перед поставщиками. Возмущение и тех и других нарастает, и наконец наступает момент, когда поставщики останавливают отгрузку продукции предприятию до погашения задолженности и впредь для отгрузки товара требуют от бизнеса X предварительную оплату заказа. А где же взять деньги на предварительную оплату, если покупатели, не получившие продукцию в срок, отказываются делать новые заказы? К тому моменту, когда предприниматель опомнится, ситуация уже выйдет из-под контроля.

«Спасительный» кредит взять не удается, потому что бизнес не владеет еще ничем, что могло бы заинтересовать банк в качестве залога. Да и банки, как известно, с удовольствием предлагают деньги только тем, кто в них не нуждается остро. Если дела идут неважно, то едва ли удастся уговорить банк дать вам денег.

Покупатель отворачивается от бизнеса X, персонал, как правило, самый сильный и нужный, покидает корабль. Бизнес идет ко дну и оказывается в Банке Опыта и Знаний.

Бизнес Y. Здесь ситуация оказалась совсем иной. Все шло хорошо, но опять же неожиданно продажи перестали расти. Такого развития событий ничто не предвещало, кроме одной единственной ошибки в бизнес-плане. Предприниматель был эмоциональным человеком. Ему очень хотелось продавать много, хотя разум иногда протестовал против завышенных цифр, возникавших под действием эмоций. Как известно, в споре разума и эмоций верх всегда одерживают эмоции.

Руководитель бизнеса не был исключением. Емкость рынка оказалась намного меньше той, что он нарисовал в своем воображении.

В результате бизнес достиг своей максимальной отметки и с имевшейся продукцией рассчитывать на большее не приходилось.

Естественно, что никто из конкурентов уступать свои позиции не собирался. Если бизнес останавливается на некотором уровне и не растет, то он может существовать некоторое время, но в долгосрочной перспективе ему надеяться особенно не на что: его постепенно обойдут конкуренты.

Бизнес Z. Еще один вариант событий. Бизнес успешно развивался и вполне обоснованно рассчитывал на дальнейший рост. Однако созданные система управления и инфраструктура по приему и выполнению заказов покупателей оказались не готовыми к значительному притоку покупателей. Ассортимент и цены были превосходными, рекламные мероприятия работали с хорошей отдачей, покупатели шли потоком.

Нагрузка на телефоны и менеджеров в торговом зале возросла настолько, что дозвониться на фирму стало трудно, а из пришедших в офис покупателей к менеджерам устанавливались пусть и небольшие, но очереди. Внутренняя телефонная станция не позволяла увеличить количество телефонных каналов, торговый зал оказался мал и не давал возможности разместить дополнительных менеджеров, а компьютерная сеть оказалась перегруженной, стала давать сбои, что еще больше замедляло обслуживание покупателей.

В это самое время серьезно усложнилась обстановка на складе и на участке отпуска продукции. Разгрузка завозимого товара происходила в том же месте, что и отпуск продукции покупателям. Поэтому, когда приходил автотранспорт с товаром, отпуск товара покупателям приходилось прекращать. К тому же складских площадей стало не хватать, из-за чего товар приходилось размещать в проходах, что еще больше осложняло ситуацию. Взаимоотношения между различными службами — коммерческой, снабжения и складской — были связаны обременительными бюрократическими процедурами, что вызывало всеобщее раздражение и только затрудняло работу.

В результате фирма не могла обслуживать большее количество покупателей.

Ошибка состояла в том, что руководство фирмой не увидело ограниченности возможностей системы управления и инфраструктуры своевременно, в результате чего фирма оказалась не способной к росту, который сама же и подготовила своей предшествующей работой. Все происходило по пословице: пока гром не грянет, мужик не перекрестится.

Бизнес требовал серьезной реорганизации, которая не могла произойти в одночасье и требовала денег. Понадобилось почти полгода, чтобы реорганизовать фирму. И очень быстро темпы роста восстановились, и фирма стала работать, как хорошо отлаженный механизм.

Этот бизнес попал в «Клуб Победителей», хотя и с некоторым отставанием от графика.

Причинами кризиса во всех рассмотренных случаях, как, впрочем, и во всех других, стали ошибки предпринимателей, которые одновременно были и руководителями бизнеса. Безусловно, ошибки — непременная составляющая часть успеха. Они неизбежны.

Ошибки обладают одной особенностью: сначала их нужно совершить, потом научиться на них и только после этого — исправить. Мы обычно реагируем на ошибки, а не предвосхищаем их. Поэтому практически любой бизнес будет развиваться не по идеальной схеме, а по реальной, определяемой совершенными ошибками.

Отметим также, что малый бизнес, руководимый предпринимателем, есть не что иное, как второе «Я» предпринимателя. Как мыслит предприниматель и какие решения он принимает, так и будет развиваться бизнес.

В этой главе мы увидели, что не только в первые годы существования бизнеса, но и в дальнейшем, когда ему, казалось бы, ничто не угрожает, он оказывается в очень сложных ситуациях.

Характеризуя бизнес как деятельность, хочется привести слова крупнейшего инвестора современности Джорджа Сороса о самом себе: «Если бы мне потребовалось кратко сформулировать, каковы мои практические навыки, я бы использовал одно слово: выживание».

Можете не сомневаться, бизнес — это не увеселительная прогулка по Елисейским полям, а непрекращающаяся борьба за выживание.

Приведем еще одну цитату из книги «Руководство Богатого Папы по инвестированию» (Минск: ООО «Попурри», 2003.): «У меня так много денег, потому что я хотел совершать больше ошибок, чем большинство людей, и учиться на них. Большинство людей не сделали достаточно ошибок, или продолжают делать одни и те же ошибки снова и снова. Без ошибок и учебы в жизни нет чудес».

Существует много ситуаций, когда предприниматель должен совершить ошибку, чтобы двинуться вперед. Каждому, кто занимается бизнесом, придется испить свою чашу ошибок. Кто подготовлен, тот успевает научиться и сделать шаг к успеху. Тот, кто не подготовлен, либо не учится, совершая одни и те же ошибки, либо тоже учится, но уже после того, как потерпел неудачу.


Следующее: Малый бизнес. О чем не задумываются предприниматели, открывающие свое дело?

Предыдущее: Малый бизнес. О чем не задумываются предприниматели, открывающие свое дело?

Интересное: Какие джинсы выбирают звезды стрит стайла на Неделе моды в Нью-Йорке
ПОДЕЛИСЬ!


Подпишись на нас, чтобы ничего не пропустить: