Болевые точки

Подпишись на нас:

«Сложные системы всегда имеют болевые точки. Дело в том, что мы ищем их не там, где они находятся». Эти замечательные слова принадлежат Джею Форрестеру, которого мы уже упоминали раньше.

Действительно, пытаясь изменить ситуацию и ставя перед собою определенные цели, мы предпринимаем, казалось бы, совершенно очевидные и необходимые шаги, но потом, к своему удивлению, обнаруживаем, что они не привели и не могли привести к ожидаемым результатам.

Перед фирмой, торгующей металлической посудой, стояла понятная всем цель — увеличить объем продаж. Это позволило бы увеличить зарплату персоналу, улучшить свой баланс и частично погасить долги, особенно те из них, по которым ежемесячно начислялись проценты.

Естественно, именно такая задача была в первую очередь поставлена перед коммерсантами и службой маркетинга. Для этого нужно было активизировать работу с покупателями, восстановить утерянные связи, найти новых покупателей, разработать для покупателей программу стимулирования и обеспечить рекламную поддержку.

Задача эта ставилась перед сотрудниками не в первый раз и, нужно сказать, до сих пор удавалось добиваться неплохих результатов. Во всяком случае, в прошлом году удалось увеличить объем продаж практически вдвое — задача совсем не простая.

На этот раз особого энтузиазма среди персонала такая постановка задачи не вызвала. До руководства не всегда доходила информация о том, что между отдельными службами — коммерческой, снабжения и складской — стали все чаще возникать трения, которые переходили порою в нелицеприятное выяснение отношений. Нет, до рукоприкладства дело пока не доходило.

Как и всегда, когда на фирме возникают проблемы, первыми под удар попадают те, кто напрямую общается с покупателями, т. е. коммерсанты. Мы всегда стараемся высказать продавцу все, что мы думаем о магазине, хотя как раз продавец-то меньше всего может быть в этом виноват. Точно так же дело обстояло и в нашем случае. Покупателей не волнует, почему и по чьей вине задерживается выполнение их заказов, почему и по чьей вине нет нужного им товара, почему они не могут быстро получить счет на оплату и т. п.

Естественно, что коммерсанты стараются сами сгладить возникающие проблемы с покупателями, не вынося их на уровень руководства. Это — стойкие люди, которым часто приходится принимать удар на себя.



Кроме того, между работниками различных подразделений существует некое братство и негласное соглашение: сегодня промолчишь ты, завтра кто-то промолчит о твоем промахе. Поэтому плохая информация не сразу и не всегда доходит до руководителя, особенно в тех случаях, когда руководитель замыкается в стенах своего кабинета. Так было и в нашем случае.

Раз уж мы заговорили об этом, то отметим, что плохая информация намного полезнее хорошей. Важной задачей руководителя является создание такой атмосферы в организации, чтобы плохая информация попадала к нему как можно быстрее. В нашем случае все обстояло совсем наоборот. Руководитель не уставал повторять, что он ничего не желает слушать «об этом». И, естественно, не слышал или слышал тогда, когда не слышать уже было совсем невозможно.

В действительности, ситуация на фирме была следующей. Коммерсанты, с одной стороны, не могли оперативно выписывать счета, потому что завозимый на склад товар медленно проходил обработку — прием, учет и ввод в компьютерную базу. С другой стороны, снабженцы, «заботясь» об ассортименте, всегда завозили ходового товара меньше, чем это требовалось для торговли, но постоянно завозили товар для ассортимента, чтобы привозить за одну ездку максимальное количество товара. Посылать машину за нужным товаром дополнительно тоже не удавалось, так как транспорт был перегружен мелкими заказами, необходимыми для укомплектования всех принятых заявок. Наконец, служба снабжения сама была недоукомплектована и часто работала в режиме пожарной команды, в результате чего допускались ошибки в расчете объемов заказа разных изделий, общее количество наименований которых перевалила за тысячу.

Дополняли все это серьезные проблемы, существовавшие на складе. Склад был расположен в Москве в таком месте и имел такую площадь, что развязать потоки на прием и отпуск товаров не представлялось возможным. В результате всех неурядиц, а также и вследствие роста объемов продаж, товар занимал на складе все свободные площади, даже проходы, что привело к дополнительным задержкам приема и отпуска товара. Особенно болезненным оказалось скопление на складе не укомплектованных полностью заказов, что вызывало справедливое возмущение покупателей, отказывавшихся делать новые заказы, пока не будут выполнены уже имеющиеся.

В довершение ко всему коммерсанты, заработная плата которых зависела от объемов продаж, ощущая постоянный дефицит ходовых наименований, стали применять «хитрый ход», а именно с помощью ложных счетов стали резервировать за собой такой товар. Вместо того чтобы немедленно продаваться, он лежал на складе и продавался «ушлыми» коммерсантами в течение месяца, обеспечивая им плановые объемы продаж.

Это был заколдованный круг, выбраться из которого руководство предлагало с помощью программы увеличения сбыта. Само собой разумеется, такая программа результата не давала, так как «болевая» точка находилась совсем в другом месте. В сложившейся ситуации увеличения сбыта нельзя было добиться за счет рекламы или активизации работы с покупателями. Ларчик открывался просто. Решение проблемы увеличения сбыта находилось внутри организации, а не вне ее.

После детального изучения ситуации самым узким местом на фирме, т. е. болевой точкой, была признана складская служба. Исключив резервирование товара коммерсантами и наняв на склад дополнительный персонал, руководство приняло следующее важное решение: поскольку потоки на прием и отпуск товара развязать на имеющихся площадях невозможно, их следует развязать по времени.

Для этого на складе была организована вторая смена, которая в спокойной обстановке (в это время не было ни покупателей, ни транспорта с новым товаром) готовила к отгрузке все заказы на следующий день.

Утром подготовленный товар отгружался покупателям, а в течение дня принимался вновь поступивший товар. К середине следующего дня вновь поступивший товар заносился в базу данных и поступал в торговлю.

Оказалось, что при такой организации работ стало возможным обслуживать и текущие заказы дня, не создавая серьезных задержек в обслуживании покупателей.

Покупатель опять стал приходить на фирму. Объемы заказов стали расти, климат на фирме значительно улучшился, тем более что стала расти и заработная плата персонала.

Действительной болевой точкой оказалась складская служба, и рост объемов в первую очередь сдерживался именно этим узким местом. Если бы на фирме была запущена первоначально планируемая программа по увеличению сбыта, то она привела бы к еще большему хаосу и, вероятно, в конечном счете объемы продаж не только не выросли бы, а, наоборот, упали. Во всяком случае, деньги, потраченные на эту программу, вряд ли бы окупились.

После введения улучшений в работу складской службы узким местом на фирме стала служба снабжения. Именно она сдерживала дальнейший рост продаж, формируя в запарке неверные заявки на закупку товаров. Следующий шаг был уже очевиден — укрепление службы снабжения. После того как была проведена реорганизация этой службы, ситуация на фирме вновь изменилась в благоприятном направлении.

И наконец, только после проведения указанных мероприятий стало ясно, что для дальнейшего роста продаж нужна новая программа работ по увеличению сбыта. Примерно такая, о которой говорилось в самом начале. Да, теперь она была своевременной.

Приведенный пример показывает, что для обеспечения роста продаж нужно было бороться не за рост продаж, а за улучшение системы отгрузок и снабжения.

Чтобы улучшить работу бизнеса, нужно найти его болевую точку. Она может находиться совсем не там, где, казалось бы, должна быть.

После решения проблемы она сместится в другое место и найти ее, вероятно, будет уже проще.

Понять суть проблемы — важная часть предпринимательского мышления.


Следующее: Малый бизнес. О чем не задумываются предприниматели, открывающие свое дело?

Предыдущее: Малый бизнес. О чем не задумываются предприниматели, открывающие свое дело?

Интересное: Пяточки как у младенца
ПОДЕЛИСЬ!