Болтуны

Подпишись на нас:

У Эзопа есть басня про зверя, который попал в дом, полный мышей, и оказался в настоящем раю. Естественно, это был кот. И вот мыши собрались и решили избавиться от напасти, привязав на шею коту колокольчик. Тогда кот не сможет незаметно подкрадываться к мышам и ловить их. Но возникает проблема — найти добровольца, который привяжет колокольчик на шею коту.

То же самое происходит и в командах. Почти в каждой команде есть человек, лидер или просто участник, который не горит желанием работать. Даже когда времени мало, а дел слишком много, этот болтун считает, что должен получить свою долю внимания. Командный пустозвон говорит слишком часто, подолгу, его невозможно остановить, ему нравится создавать бардак и тянуть одеяло на себя.

Что может сделать команда для сдерживания такого человека? Если повесить ему на шею колокольчик, это ничего не из­менит. Мы уже наблюдали такую попытку, да и в конце концов человек снимет колокольчик. Но есть другие методы.

Самые традиционные приемы — по своей природе управленческие. Это старые, автократичные лекарства докомандной эпохи. С их помощью лидер усмирял тех, кто слишком сильно шумел, а потом поддерживал тишину. Самое радикальное средство — просто уволить этого наглеца. Может показаться, что увольнение — идеальное решение всех проблем с людьми, но будьте осторожны. Увольнение:

  • несправедливо; вы увольняете человека за то, что он слишком старался;
  • может стать предметом судебного разбирательства; ничто так не сплачивает команду, как общий судебный иск;
  • незаметно подрывает авторитет лидера команды; показывает, что вы не в состоянии справиться с элементарной ситуацией;
  • неэффективно; вместе с водой вы выплеснули и ребенка, чтобы устранить единственную течь, пожертвовали членом команды.

Некоторые команды сажают слишком болтливого участника на «карантин»; переводят его в «мобильную бригаду», чтобы убрать из офиса. Но опять же — если эмоционального и общительного человека посадить под домашний арест, изгнав из обычного окружения, это может помешать ему проявлять свои таланты. Между тем попытки изменить должностные обязанности под конкретного человека почти всегда оказываются неудачными. На встречах некоторые лидеры команд осаживают бузотеров, искусственно устраняя их из процесса, поручая им переворачивать страницы на флип-чарте или включать и выключать свет в конце зала. Если болтун продолжает болтать, можно говорить одновременно с ним: подобное неприятное ощущение, когда «больше двух говорят вслух», заставит замолчать даже самого отпетого пустозвона.

Иногда лидеры команд поворачиваются к болтуну спиной — невозможно реагировать на то, чего не видите. Его можно просто игнорировать. Если такой человек постоянно поднимает руку, не смотрите в его сторону. Если он перебивает вас, улыбнитесь и скажите: «Давай поговорим об этом попозже».

Попросите помощи у других членов команды: «Эй, ребята, не позволим Одри одной сделать всю работу. У кого еще есть идеи? Кто согласен с Одри? Кто не согласен?»

Если все эти уловки на болтуна не действуют, отведите его в сторонку во время перерыва и скажите: «Ты отвлекаешь группу. Если ты будешь продолжать в том же духе, это повредит команде. Если ты не можешь соблюдать повестку дня, тебе здесь делать нечего».

Самый важный инструмент в борьбе с посторонними темами — это повестка дня команды. Поставьте ее в центр и соблюдайте любой ценой. Если кто-то отклоняется в сторону, верните его в нужное русло. Повестка дня не даст вам стать «плохим парнем». Вы говорите: «Джордж, это действительно очень интересно, но сегодня мы договорились обсудить кое-что другое». Пусть функцию дисциплины возьмет на себя повестка дня. Вы не возражаете — вы просто соблюдаете повестку дня.

Если кто-то начинает слишком много говорить, чтобы привлечь к себе внимание, он все равно сделает паузу для вдоха. Когда он умолкнет, скажите: «Джордж, это интересно, но можем ли мы вернуться к текущей повестке дня?» Можно просто сказать: «Джордж, это интересно, но я бы хотел послушать и остальных». А потом отведите глаза и поинтересуйтесь мнениями других уча­стников.

Некоторые лидеры команд предпринимают превентивные меры и становятся на пути пустозвона еще до того, как он начнет разрушать команду. Чем лучше вы сможете показать еще до встречи, какие задачи стоят в настоящий момент, тем лучше пройдет встреча. Точно так же есть стратегии поведения и после встреч. Ход встречи контролирует тот, кто контролирует время.

Есть и социальные решения проблемы болтунов. Сделайте так, чтобы слишком разговорчивые стали говорить поменьше, а слишком молчаливые набрались смелости и стали говорить больше. Бросьте болтуну кость. Чтобы удовлетворить тягу к вниманию или отпугнуть, — нужно не так уж много. Например: «Хорошая мысль, Джек. Еще кто-нибудь хочет высказаться?» Кость не обязательно должна быть большой. И не пытайтесь утихомирить болтуна лестью! («Рой, у тебя столько прекрасных идей!») Излишне положительные отклики только усугубят положение.

Хуже всего, если в вашей команде оказался человек, который во всем ищет проблемы и видит только плохое. «Мы пробовали, но у нас ничего не вышло» — вот оружие такого человека. Существует одна возможная тактика, чтобы убрать негатив: «А что можно сделать, чтобы на этот раз у нас получилось?», или «Как нам преодолеть эти сложности?»

Дисбаланс слишком застенчивых и слишком эмоциональных личностей может быть основной проблемой взаимодействия в команде. Как достичь командного идеала, когда каждый участвует, каждый вносит свой вклад, если голос одного заглушает всех остальных? Опытный менеджер команды знает, как не попасть под давление агрессивного поведения, свойственного авторитарным личностям, свято уверенным, что другие люди должны им подчиняться, и доморощенным Макиавелли — манипуляторам, которые подыскивают шею для оттачивания своего топора, и, скорее всего, эта шея окажется вашей.

Добавьте сюда обусловленное нашей культурой уважение, которое часто оказывают мужчинам, людям с громким голосом, людям высокого роста и тем, кто занимает в компании высокое положение, — и у вас будет еще больше проблем.

Лидеру команды нужно заранее планировать решения этих проблем. Структурируйте информацию так, чтобы участники команды знали, когда начинается встреча команды, чего от них ожидают, что на встрече допустимо, а что нет. Ясно скажите, что нужно участие каждого, а не только одного-двух человек. Если люди это поймут, они вряд ли станут тянуть одеяло на себя.

Пусть людям приходится доказывать, что у них есть собственное мнение, что они могут сказать что-то важное, а не просто треплют языками. Пристально посмотрите человеку в глаза и скажите: «Если бы тебе нужно было выразить свое мнение всего 25 словами, что бы ты сказал?»

Старайтесь перетащить болтуна на свою сторону. «Мне нравятся твои слова, но у меня мало времени на то, чтобы высказать свое мнение; можно, я скажу первым?» Если нужно, заткните болтуну рот. «Понятия не имею, что ответить на этот вопрос по поводу привилегий на парковке. Я пришел сюда, чтобы говорить о стратегии компании».

Еще одна стратегия — «уравнять» участников группы с помощью так называемой «формальной групповой техники». Ведущий просит участников группы молча записать на бумаге свои идеи по поводу тем предстоящей встречи. Затем он читает это, контролируя таким образом ход встречи. К этому способу применимы и электронные средства ведения встреч, которые мы обсудим позже.


Следующее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Предыдущее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ
ПОДЕЛИСЬ!


Подпишись на нас, чтобы ничего не пропустить: