Чему это нас научило

Подпишись на нас:

Урок этого позорного эпизода таков — и Харви до сих пор не может вспоминать о нем без слез: в области политики и процедур необходимо достичь определенного баланса.

Организации и сами команды должны создавать разумные и заслуживающие доверия политику и процедуры. «Заслуживающие доверия» означает: информация, содержащаяся в огромных и тяжелых томах Р&Р, сложенных штабелями на алтаре компании, должна отражать реальность.

Слишком часто компании и команды живут двойной жизнью — жизнью в соответствии с «Руководством» и жизнью реальной. Когда «Руководство» и реальность слишком отличаются, эти жизни становятся параллельными. Те, кто эффективно работает в реальной организации, доверяются потоку; те, кто работает эффективно «согласно Руководству», цепляются за него, в буквальном смысле душат свой рост и творческие способности.

Если люди смеются над политикой и процедурами компании, значит они смеются над ее корпоративной культурой. Компания может считать, что эти тома ее описывают, по людям виднее. И организация, и они сами живут во лжи. Слишком велик разрыв между алтарем и реальностью. Плохие правила разъедают узы, объединяющие команды и предприятие в целом.

Снова и снова, в самых разных компаниях, мы наблюдаем одно и то же: люди слепо следуют Р&Р, которые когда-то, возможно, и имели какой-то смысл, но сегодня совершенно устарели. Это могут быть правила выведения на рынок новых продуктов («нужно пройти все 19 стадий»), процедуры закупки сырья или услуг — и даже детально разработанные, фирменные модели процесса принятия решений, которым, как предполагается, должен следовать каждый, кто принимает решения па всех уровнях организации.

«Руководства» становятся достоянием многочисленных бесполезных централизованных отделов, таких как отдел управления персоналом. Иногда такие отделы превращают «большую книгу» в религию, поскольку это все, что у них есть. Все главы пронумерованы отдельно, отмечены все поправки, каждый месяц выходит новое издание. Иногда кажется: единственная цель существования организации — своевременно издавать новые копии Р&Р.

Однажды Майка взяли директором по коммуникациям в одну компанию. В первый рабочий день его проводили в новый кабинет, показали стол, телефон, ящик для входящих документов, а потом торжественно продемонстрировали алтарь компании. Это был черный шкаф шириной в полтора метра. Все три его полки были заполнены изданиями «Руководства» для сотрудников компании, в хронологическом порядке — не меньше шестидесяти томов. И на каждой странице каждого тома стояла дата его издания и номер страницы, которая была заменена. «Эти тома — наше прошлое, настоящее и будущее, — сказал начальник Майка. — Уважайте их».

Майк с открытым ртом уставился в шкаф. Во что он ввязался? Сейчас мы видим: если бы Майк собрал все эти тома в кучу, запалил ее и осветил этим огнем вечернее небо, он оказал бы этой компании прекрасную услугу. Такие «Руководства» «бумажных начальников» — пережиток докомандной эпохи. Нужны ли они сейчас?



В жизни корпорации действительно необходимы некоторые записанные на бумаге правила. Мы считаем, в хорошем «Руководстве» должно быть самое главное, что нужно знать участникам команды и другим сотрудникам о работе в данной компании -

какова ее миссия, чего ожидают от сотрудников и что, в свою очередь, обещает им организация. Если в организации есть цепь инстанций, делегирующая полномочия и ответственность на более низкие уровни, сотрудник должен знать, какова эта цепь. Если существуют процедуры подачи жалоб, он тоже должен о них знать.

Но ради бога, пусть руководство Р&Р будет коротким. В конце концов, само слово «руководство» подразумевает, что его можно поднять одной рукой*. Но в результате некоторых трехтомных Р&Р-франкенштейнов можно оторвать от земли только домкратом.

Убедитесь, что все Р&Р, выполнения которых вы ожидаете от команды, соответствуют ситуации и вовремя обновляются. Мы предлагаем указывать на «Руководствах по политике компании» срок годности, как на лекарствах. После истечения этого срока политика компании пересматривается на предмет соответствия реальности. Если она ей не соответствует, ее выбрасывают как просроченный пенициллин. Если она все еще имеет смысл, то остается в силе. В конце концов, срок годности есть даже у яиц и молока, так почему же его нет у вещей, которые действительно черствеют и киснут, например, у корпоративных правил?

Кроме того, во время санитарной проверки Р&Р эффективные команды стремятся определить препятствия (людей, процессы, структуры), которые могут помешать им достичь желаемых результатов. Они постоянно определяют пути и стратегии обхода подобных барьеров. Это обычная часть командной работы.

В самой идее политики и процедур нет ничего крамольного. Но Р&Р должны быть указаниями, источниками полезных идей, к которым можно обращаться в часы сомнений, а не игольным ушком, в которое приходится пролезать корпорации. В идеале Р&Р-руководство нужно воспринимать как фотографии, которые со временем устаревают. А вместо этого мы получаем бумажный Стоунхендж, созданный, кажется, на века.

Внизу каждой страницы стоят две даты: «имеет силу с...», часто теряющаяся в сумерках истории (например, 01.01.1968), и дата «пересмотра», что-то не менее допотопное (например, 30.09.1972). Мы предлагаем ввести третью — «срок годности». 01.01.2006 мы прощаемся с этой идеей, если только она сознательно не проводится в жизнь. Любую идею, любую политику, любую процедуру необходимо пересматривать каждые два-три года. Совершенствуйте и развивайте то, что кажется вам важным, избавляйтесь от всего остального — особенно если замечаете, что ради выполнения своих задач участники команды систематически обходят Р&Р. Это явный сигнал, что этой процедуры быть не должно.

Помните, проще просить прощения, чем разрешения. Дела пойдут лучше, если вы начнете нарушать правила.

Конечно, иногда, если правил слишком много, лучший выход — большой костер. Именно так поступили две компании, добившиеся самого громкого успеха в американской автомобильной промышленности за последние десять лет. Речь идет о создании автомобиля Ford Taurus и модели Saturn компании GM. Ford и СМ посмотрели на фундамент, решили, что строить на нем слишком сложно, создали совершенно новые подразделения и взяли свежий и честный старт в области политики и процедур. Новый старт дал исследовательским командам обеих компаний энергию, и они вырвались вперед уже с самого начала.

Политика и процедуры должны служить команде, но не на­оборот.

*Игра слов. Слово «руководство» (manual) в переводе с английского имеет несколько дополнительных значений, одно из которых «с ручным управлением, ручной».


Следующее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Предыдущее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Интересное: 5 истинных причини того, почему появляются темные круги под глазами
ПОДЕЛИСЬ!