Вернемся опять к прибыли, как к самому главному критерию в бизнесе. Из рис. 41.1 следует, что когда речь идет о повышении прибыли, то нужно увеличивать денежный поток № 1 и уменьшать денежные потоки № 2-5.
Это, конечно же, так, только механизмы достижения могут быть разными.
Например, если фирма имеет дело с продукцией массового спроса, то произвольное изменение отпускных цен и увеличение за этот счет денежного потока № 1 просто невозможно. Сильно влиять на закупочные цены предприниматель тоже не имеет возможности, если они определены для него с учетом допускаемых скидок.
Поэтому основной путь повышения прибыли заключается в снижении собственных расходов. Это — правильный и очевидный путь. Для этого анализируются все собственные расходы, намечается новый бюджет, предусматривающий сокращение расходов, и устанавливается надлежащий контроль за соблюдением бюджета. Как только контроль над собственными расходами ослабевает, они имеют склонность повышаться. Особенно это распространено в успешно развивающихся компаниях, когда о «мелочах» и думать не хочется. Если эти мелочи за год просуммировать, то наберется кругленькая сумма потерянной прибыли.
Борьба за сокращение собственных расходов должна быть безжалостной и непрекращающейся.
Правда, есть еще один способ управления прибылью за счет изменения срытых собственных расходов. Этот способ заключается в анализе прибыльности или доходности каждой единицы продукции, которая образует главный денежный поток от покупателя в бизнес, т. е. обеспечивает поступление денежных средств на счет фирмы.
Каждая фирма, независимо от того, производственная она или торговая, имеет ассортиментный перечень, с которым выходит на рынок. Оказывается, что даже в том случае, если торговая наценка или нормативная прибыль по разным позициям этого перечня примерно одинаковы, вклад каждого наименования товара в общий объем дохода различен.
Для того чтобы пояснить эту мысль, воспользуемся следующей операцией. Рассмотрим торговую фирму и определим доход, получаемый от каждого наименования товара, включенного в ассортиментный перечень. Для торговой фирмы это будет торговая наценка, выраженная в рублях. Вообще говоря, для нашего анализа роли не играет, считается наценка с учетом НДС или без учета НДС. Важно, чтобы отпускные и закупочные цены брались одинаковым способом, так как эти данные используются не для расчета дохода, а для сравнения доходности разных позиций. Тем не менее лучше брать себестоимость так, как ее считает бухгалтерия с учетом доставки, таможенных пошлин и пр. Тогда, по каждой позиции можно получить значение реального валового дохода и это будет намного полезнее.
Следующий шаг — определение объема продаж каждой позиции в штуках за предыдущие 12 месяцев и определение дохода за предыдущие 12 месяцев — тоже по каждой позиции.
Обратим внимание на период базы — 12 месяцев. Этот период самый объективный, так как включает в себя все сезонные колебания спроса, праздники, отпуска и пр.
Подсчитав процентную долю дохода от каждого изделия в суммарном доходе за год, мы можем распределить все товары сверху вниз по мере убывания их процентных долей.
Все товары могут быть разбиты на несколько групп. Я использую четыре группы.
Группа № 1 — товары «звезды». Они в сумме дают 30% дохода.
Группа № 2 — товары «рабочие лошадки». Они в сумме дают 50% дохода.
Группа № 3 — товары «аутсайдеры». Они в сумме дают 15% дохода.
Группа № 4 — товарный «накопитель». Они в сумме дают 5% дохода.
Все эти данные сводятся в таблицу.
Вот какие данные получились для одной торговой фирмы (табл. 47.1).
Я уверен, что подобная ситуация имеет место в большинстве фирм, которые работают с достаточно широким ассортиментом.
Самый неожиданный результат получается в группе № 4: более 40% позиций дают всего 5% дохода. Возникает естественный вопрос, а зачем фирма вообще торгует этими изделиями? Можно услышать самые разные объяснения, и в них будут звучать очень умные и порою непонятные слова. Потом окажется, что все это нужно для ассортимента, чтобы привлечь покупателя.
Как мы знаем, предприниматель должен руководствоваться здравым смыслом, который ясно говорит нам, что покупатель своим кошельком уже сказал нам, что ему нужно. Он пришел за товаром групп № 1 и № 2 и попутно прихватит немного товаров и группы № 3. Вероятнее всего, пользуясь хорошими отношениями, коммерсантам удастся впихнуть покупателю в нагрузку и что-нибудь из группы № 4. Безусловно, в группе № 4 могут быть товары, которые не продаются 12 месяцев, потому что они только недавно появились в ассортименте. Что же касается остальных, то нужны очень веские аргументы для того, чтобы сохранить их в товарном ассортименте.
Можно не сомневаться, что дело с товарами группы № 4 обстоит намного хуже, чем это показывает таблица. Они составляют почти треть складского запаса. Это означает, что расходы на хранение, обработку и учет гораздо выше, чем их доля в доходе. Так что почти наверняка эти товары проносят убыток и «съедают» часть дохода, образованного другими товарами. Наконец, из данных по складскому запасу можно сделать вывод, что в этих плохо продающихся товарах заморожено непропорционально большие деньги. Это те самые деньги, которых всегда не хватает на закупку в достаточных количествах ходовых товаров.
Необходимо обратить внимание на то, что исключение большинства товаров группы № 4 из торгового ассортимента может привести к снижению объемов продаж, но прибыль при этом возрастет. Для малого бизнеса прибыль важнее, чем доля на рынке (потому что она мизерна), и поэтому максимальное сокращение таких товаров будет для бизнеса только благом.
Все эти выводы мы сделали исходя из предположения, что у предпринимателя нет возможности повысить отпускные цены, а резервы снижения закупочных цен тоже исчерпаны для товаров группы № 4. В любом случае анализ нужно начинать именно с цен, и мы считаем это само собой разумеющимся.
Вторым важным моментом анализа является соотношение товарных запасов. Если предположить, что торговые наценки для всех товаров близки, то доля в доходе будет отражать долю в объемах продаж. Это, в свою очередь, означает, что этим долям должно соответствовать и распределение товарных запасов.
Из таблицы 47.1 следует, что, имея хронический недостаток товаров групп № 1 и № 2, фирма постоянно теряет в объемах продаж. Причем эти продажи не требуют никаких маркетинговых или иных мероприятий. Нужно только привести товар на склад.
Излишки неходовых позиций образуются потому, что к ним работники снабжения относятся точно так же, как и к ходовым товарам и не следят за продажами и складскими остатками. На самом деле, ни о каком равноправии товаров речь идти не может. В 10 раз меньшее количество позиций товаров группы № 1 дают доход, по крайней мере, в 6 раз больший, чем товары группы № 4.
Вероятно, всем уже надоело слушать, как коммерсанты раз за разом говорят, что им нечем торговать, вызывая возмущение руководства. Оно, со своей стороны, основываясь на общих цифрах складского запаса, не устает заявлять, что товара вполне достаточно и он лежит на складе.
Оказывается, что коммерсанты не так уж и не правы. Точнее сказать — полностью правы. Ходовых товаров групп № 1 и № 2 всегда не хватает. Денег на их закупку — тоже.
Таблица доходности ясно и однозначно говорит, что при дефиците средств складской запас нужно создавать, начиная с верхних групп, т. е. сначала полностью укомплектовывается группа № 1, затем верхние позиции группы № 2 и так далее. Это сразу же скажется на доходах фирмы.
Если бы снабжение было организовано более рационально, то объемы продаж могли бы существенно возрасти. Может быть, и на 30%.
Товарные излишки, созданные в группах № 3 и № 4, когда-то были деньгами. После того как они были закуплены и завезены на склад, они превратились в неликвидные средства. Эти товары превращаются в деньги очень медленно и очень непросто. Пожалуй, гораздо проще предотвратить их образование, чем потом от них избавляться.
Конечно, можно поставить перед собой цель — продать излишки и неликвиды по ценам, которые заложены в прайс-листе. Это будет барьер высотой в 7 футов, о котором мы говорили в предыдущей главе.
Дело в том, что эти товары не продаются только потому, что покупатели не хотят оплачивать фирме ту добавленную стоимость, которую фирма заложила в цену. А других покупателей у фирмы может и не быть.
Разворачивать крупномасштабную операцию по избавлению от излишков по ценам прайс-листа может быть и можно, но с неясным результатом. Гораздо проще пойти на потери (в виде скидок покупателям и премий продавцам), но избавиться от этого груза как можно быстрее. А потом ввести жесткий контроль за закупками. Совсем избавиться от излишков едва ли удастся — ведь мы постоянно слышим о распродажах. Просто лучше это делать так, чтобы не создавать значительных объемов замороженных средств, как это показано в приведенном примере.
Таблица доходности открывает хорошую возможность для управления товарным ассортиментом. Предположим, фирма задалась целью ввести в свой ассортимент новые позиции. Как обычно поступают в таких случаях? Пробуют. Метод испытанный. Но, прежде чем попробовать, можно провести экспертную оценку.
Для этого нужно оценить доход, который ожидается получить от продажи каждого нового изделия за 12 месяцев. Если новое изделие по расчетам попадает в группу № 1, то это очень обнадеживает, если в группу № 2, особенно, в верхнюю половину — это тоже не плохо. Если же оно попадает в нижние группы, то тут есть над чем серьезно поразмыслить, прежде чем произвести закупку. Результаты, как правило, бывают хуже, чем мы ожидаем.
Здесь есть один тонкий вопрос — оценка ожидаемых продаж. Чтобы не попасть в плен эмоциям и иллюзиям, нужно постараться получить эти данные несколькими способами из нескольких независимых источников.
По большому счету, все хотят найти товары «звезды» или «рабочие лошадки». Их и нужно целенаправленно искать.
Таблица доходности предоставляет и еще одну возможность — следить за динамикой товара. Если ежемесячно к 12-месячной базе добавлять результаты последнего месяца и одновременно исключать из нее результаты аналогичного месяца прошлого года, то таблица доходности начинает жить в реальном времени. Товары начинают перемещаться в ней вверх и вниз, давая ценную информацию для закупщиков и коммерсантов. Если товар перемещается вверх, то его закупки следует увеличивать, пока не наступит насыщения. Если же товар сползает вниз, то это — тревожный сигнал и необходимо выяснить его причины. Если же в ассортимент включен новый товар, то он, естественно, попадает в самый низ (у него нет еще 12-месячной истории) и с течением времени он станет перемещаться вверх.
Если речь идет о производственном предприятии, то таблица доходности преобразуется в таблицу прибыльности, так как прибыль в этом случае входит в цену и легко извлекается. Важно только доверять своим1 расчетам и быть уверенным, что прибыль именно такая.
Результаты анализа могут оказаться очень неожиданными. Например, для одной производственной фирмы 30% прибыли давали всего 6 наименований из 140, а еще 50% - 29 позиций. Около 30% изделий вообще не давали никакой прибыли! Если внимательно оценить затраты на перестановку оснастки, на дополнительную потерю краски и неполную загрузку покрасочных камер при их производстве, то эти изделия приносили фирме только убытки.
Расчистка ассортимента, который формировался по наитию, конечно же, улучшает положение фирмы. Но и здесь, так, же как и в случае с торговой фирмой, не следует спешить, чтобы не лишиться изделий, которые еще можно сделать рентабельными. Поскольку производственная фирма поставляла продукцию оптовикам, то вопрос цен в этом случае — это фактически вопрос перераспределения торговой наценки. Если такое перераспределение делается в пользу производственной фирмы, то продукция может оказаться для нее выгодной и та переместится после увеличения цены вверх в таблице прибыльности. Если же с ценой ничего поделать нельзя, точно так же, как и не удается снизить себестоимость изготовления, то нужно признать, что эта продукция неконкурентоспособна, и фирме нужно сосредоточиться на чем-то другом.
Позиционирование позволяет более продуманно относиться к ассортименту и не засорять его первыми пришедшими в голову идеями.
В этой главе мы увидели, что экономика бизнеса может быть существенным образом поправлена, если относиться к своей продукции как к главной прибылеобразующей компоненте бизнеса. Если у руководителя бизнеса прибыль будет стоять на первом месте, то в ассортименте будут представлены изделия, приносящие прибыль. Если прибыль не будет целью деятельности руководителя, то и продукция станет соответствующей и, казалось бы, успешный бизнес неминуемо рухнет под гнетом финансовых проблем.
Управление закупками и ассортиментом на основе таблицы доходности — это серьезная реорганизация торговой и производственной политики фирмы. Поначалу объемы продаж могут и упасть. Это вполне естественно, так как бизнес освобождается от объемов в пользу прибыли. Да, именно так. Зато прибыль будет увеличиваться.
После того как будет реструктурирован товарный запас и найдены новые рентабельные товары, объемы продаж тоже начнут расти. Фактически бизнес выходит на новые стартовые позиции, гораздо более сильные, чем раньше. Только от руководителей будет зависеть, станет ли бизнес увеличивать прибыль или опять будет наращивать объемы без роста прибыли.
Если на фирме существует система поощрения коммерческих работников в зависимости от объема продаж, можно не сомневаться, что будет продаваться все, что увеличивает объемы. В этих условиях система поощрения представляет собой «плохие» расходы, так как у значительной группы товаров весь доход будет съедаться вознаграждением коммерсантам.
Если система поощрения коммерсантов действует одновременно с «таблицей доходности», то это будут уже «хорошие расходы». Потому что вознаграждение коммерсантам становится платой за принесенную прибыль.
Суть прибыльности предприятия заключена в понимании предпринимателем прибыльности каждого изделия или услуги, которые предлагаются покупателю. Когда оценка производится «общим котлом», то всегда существует вероятность того, что одни товары (нерентабельные) живут за счет других товаров (рентабельных). Исключение нерентабельных товаров — это путь к повышению прибыли бизнеса. После того как это будет сделано, можно будет еще раз вернуться к собственным расходам и посмотреть, нельзя ли их еще сократить, потому что некоторые «скрытые» расходы теперь могут стать явными.