Еще раз об ожиданиях на примере закупок

Подпишись на нас:

В бизнесе мы постоянно сталкиваемся с ситуацией, когда наступающее будущее отличается от того, которое мы ожидали получить. Это касается самых разных аспектов деятельности. Например, когда мы полны самых радужных надежд относительно следующего года, случается дефолт, который рушит всю экономику. Мы можем освоить в производстве новое изделие, которое должно бы сделать нас фантастически богатыми, но покупатель отвергает его. Или мы можем хорошо подготовиться к зимнему сезону, создав на складе запасы нужных зимой товаров, но зима, как всегда, наступает в России неожиданно, и покупатели бросают все свои средства на ликвидацию аварий и о нас попросту забывают.

Одно из важных направлений бизнеса, в котором мы постоянно сталкиваемся с ошибками в наших ожиданиях, — это формирование товарного запаса, который мы создаем, пытаясь предугадать будущее. И это, как правило, не удается сделать.

Изобразим на рисунке схему торговли некоторой оптовой торговой фирмы, которая обслуживает покупателей со склада (рис. 48.1).

Еще раз об ожиданиях на примере закупок

То, чем мы реально располагаем и на что можем воздействовать, это область П — предложение товара (лежащий на складе товарный запас).

Тот фактический спрос, который поступит в торговую фирму от покупателей, определяется областью С.

Главный вопрос, который возникает в связи с областью спроса С и областью предложения П, заключается в следующем: может ли фирма . сформировать такой складской запас, который бы в точности соответствовал спросу? Иными словами, может ли фирма обеспечить точное наложение друг на друга областей С и П, т. е. превратить все обращения со стороны покупателей на фирму в денежный поток (№1)?

Ответ однозначен: это абсолютно исключено. Причины следующие:

  1. Предугадать покупательский спрос невозможно, так как он зависит от большого количества факторов, не известных продавцу.
  2. Покупатель обладает деньгами, т. е. абсолютно ликвидными средствами, которые он может мгновенно перевести на любой другой счет или под которые он может изменить заявку. Продавец располагает товарным запасом или возможностями поставщиков, т. е. неликвидными средствами, которые не могут быть изменены мгновенно по желанию покупателя.
  3. Покупательский спрос (область С) зависит от предложения (область П). Если на складе поставщика появился в достаточном количестве ходовой товар или новый товар, то это влияет на объем продажи других товаров.

Поэтому мы практически всегда имеем дело с ситуацией, представленной на рис. 48.1. Как видно из этого рисунка, фирма получает заказы только на часть товаров, имеющихся на складе. В то же время фирма теряет часть заказов, которые не обеспечены товарным запасом и по которым условия поставки не устраивают покупателя. В результате фирма имеет неработающую часть товарного запаса.

В этих условиях торговые фирмы ставят перед собой другую задачу: каким образом можно удовлетворить спрос покупателей в максимальной степени, располагая имеющимися ограниченными ресурсами?

Условие ограниченности ресурсов требует пояснения. Гипотетически можно представить ситуацию, когда предприниматель создает, например, годовой товарный запас. При этом значительные средства оказываются омертвленными в товарном запасе и капитал работает очень неэффективно. Мы уже отмечали ранее, что годовая прибыль в размере 20% на вложенный капитал является хорошим результатом.

Если же этот показатель падает до 5%, то, спрашивается, зачем вся эта головная боль с бизнесом, когда проще положить деньги в банк или в какой-нибудь инвестиционный фонд и получать такой же или больший доход, ничего не делая.

Поэтому в дальнейшем мы всегда будем иметь в виду, что ресурсы бизнеса не безграничны, а, с другой стороны, предприниматель сам вводит ограничение на ресурсы, чтобы капитал, вложенный в бизнес, работал с соответствующей отдачей.

Итак, каким образом можно решить поставленную задачу?

Рассмотрим два крайних варианта.

Первый из них — уменьшение областей П и С. Например, вместо месячного периода мы начинаем оперировать недельным. В этом случае справедливость трех вышеприведенных причин полностью сохраняется. Однако из-за уменьшения зон П и С уменьшаются абсолютные значения их несовпадения и появляется возможность несколько раз в течение месяца скорректировать ассортимент и количество закупаемых товаров. Для того чтобы такая система заработала, нужны многие дополнительные условия. Например, нужно иметь очень надежных поставщиков или даже нескольких поставщиков одного и того же товара; нужно в каждый момент знать состояние складского запаса поставщика; партии завоза (теперь уже недельные, а не месячные) должны быть не меньше транспортной нормы, чтобы не увеличивать транспортную составляющую в цене; товар должен предоставляться по первому требованию. Перечень этих условий можно расширять, но и названных достаточно, чтобы сделать вывод, что в России в настоящее время эта схема нереализуема.

Второй вариант — такое увеличение области предложения П, чтобы она надежно перекрывала область С. Это когда имеющийся на фирме товарный запас многократно и гарантированно превышает область С. Такой случай может быть реализован, но с учетом уже высказанного выше замечания относительно ограниченности ресурсов.

Поэтому каждая фирма создает свою систему — что-то промежуточное между рассмотренными крайними вариантами. Каждая фирма в меру своих возможностей использует различные способы оперативного управления запасами.

Однако все они едины в одном — в товарных запасах всегда есть излишки и неликвиды, которые представляют собой омертвленный капитал. Причин образования излишков и неликвидов две: (11) ожидания относительно будущих продаж всегда ошибочны и (22) закупки производятся с целью поддержания всего ассортимента.

Управление закупками можно существенно улучшить, если разделить каждую товарную категорию на небольшие группы на основе определенного принципа. Во-первых, небольшими группами проще управлять, что немаловажно. Во-вторых, если принцип разделения основан на экономических критериях, то можно улучшить и экономику бизнеса.

В качестве такого принципа можно использовать доходность, которую мы рассматривали в предыдущей главе. Разделение товаров на четыре группы позволяет выработать для каждой группы более обоснованные ожидания, чем для всех товаров в целом. С другой стороны, выделение товаров по доходности позволяет более эффективно управлять закупками, а следовательно, и финансами, так как денежный поток № 2 является самым большим денежным потоком, исходящим из бизнеса.

Вполне возможно разбить товарный ассортимент и на большее количество групп, но мне кажется, что четырех групп вполне достаточно.

Предлагаемая система фактически представляет собой способ повышения эффективности бизнеса за счет увеличения продаж ходовых товаров и предотвращения образования излишков и неликвидов. Они, вероятно, все равно будут образовываться, но уже в меньших количествах. Так что распродаж тоже, вероятно, избежать не удастся.

Таблица доходности позволяет постоянно совершенствовать ассортимент. По мере появления новых товаров часть товаров будет постоянно перемещаться в группу № 4 — группу кандидатов на исключение из товарного ассортимента. Принцип такого исключения очевиден — доходность, которая есть не что иное, как отражение покупательского спроса.

Ситуация, которую мы рассмотрели в этой главе, в целом может быть перенесена и на бизнес, связанный с производством продукции. Если производственное предприятие не работает только на заказ, то перед ним всегда встает вопрос формирования плана производства на следующий месяц. Точно так же, как и с торговой фирмой, предугадать покупательский спрос невозможно. Тем более его не в состоянии предугадать начальники цехов, отвечающие за производство отдельных видов продукции, но на которых часто «вешают» составление планов на следующий месяц.

Часть плана производства формируется на основе заказов, а часть — на основе статистики, если она ведется. Остальную часть можно планировать по имеющимся складским запасам, отдавая предпочтение наиболее ходовым товарам и переводя неходовые в разряд заказываемых. Лучше иметь металл на складе материалов, чем неходовую продукцию на складе готовой продукции.

Естественно, что у производственников возникают свои специфические проблемы в решении задач максимального удовлетворения постоянно меняющегося спроса. Что ж, их тоже нужно решать. Но подход к формированию плана производства, созданию складского запаса и к закупкам материалов и комплектующих не с точки зрения ассортимента, а с точки зрения доходности различных изделий и здесь представляется более правильным.

Управление закупками — это способ формирования нужного покупателям ассортимента для обеспечения наибольшего денежного потока № 1 и повышения рентабельности вложенного в бизнес капитала.

С другой стороны, закупки товаров — это самый большой по размеру денежный поток (№ 2), исходящий из бизнеса.

Поэтому управление закупками должно быть предметом постоянного внимания предпринимателя и не должно отдаваться на откуп другим сотрудникам.

Наконец, необходимо отметить еще один важный момент. Мы говорили, что деньги — абсолютно ликвидное имущество. Они позволяют очень быстро закупить нужный покупателю товар, которого нет на складе.

Поэтому поддержание на счете определенного денежного резерва — важный способ увеличения продаж и корректировки складского запаса под фактический, а не ожидаемый спрос.

Теперь мы можем сформулировать некоторые правила управления закупками.

  1. Все товары разбиваются на 4 группы по доходности, как это было сделано в предыдущей главе.
  2. Для каждой товарной группы устанавливаются величины необходимых товарных запасов.
  3. Укомплектование товарных запасов начинается с группы № 1, затем укомплектовывается группа № 2, затем группа № 3.
  4. Проводится операция по распродаже излишков. Закупки товаров из группы № 4 прекращаются, за исключением новых изделий и тех, которые по тем или иным причинам оставлены в ассортименте.
  5. На месяц определяется размер денежных средств, которые всегда должны быть на счете фирмы и которые будут использоваться для оперативной закупки товаров, которых нет на складе, но на которые имеется спрос

ПОДЕЛИСЬ!


Подпишись на нас, чтобы ничего не пропустить: