Глава 6. НЕУДАЧНЫЕ РЕШЕНИЯ

Подпишись на нас:

В жизни Майка было время, где-то в семидесятых, когда он работал оператором автоклава в большой городской больнице. Он работал в ночную смену и не переставал поражаться той поистине военной дисциплине, которая царила в стерильной лаборатории. Начальница смены наблюдала за всем и всеми, словно ястреб. Она фиксировала каждый инструмент, поступавший в лабораторию и покидавший ее. Заявки заполняла она и только она. Хранились они в папке, которую на рассвете она передавала своей сменщице, начальнице дневной смены. Принимать решения не было позволено не только Майку, но и ей самой. Это было непререкаемо.

Однажды ночью начальница смены вышла на перерыв. И тут в лабораторию вбежала медсестра, которой срочно понадобилось оборудование для определенной медицинской процедуры. Майк тяжело вздохнул и выдал его, не заполнив обычной заявки. На следующий же день его уволили за то, что он выдал оборудование без соответствующей документации. Ему пришлось снять стерильные перчатки и хирургическую маску. Это было очень печально. Но он отнесся к этому по-философски — по крайней мере, жертве автокатастрофы была своевременно оказана необходимая помощь.

Это пример слишком жесткого централизованного контроля, из-за чего команда не могла как следует выполнять свою миссию — помогать пациентам. Одно из самых важных решений команды — как она решает принимать решения. Возможно, вы прочитали это предложение еще раз. Это не опечатка.

Команды начинают с обучения и развивают максимальную скорость, действуя. То, как запускаются действия, зависит от того, о каких действиях идет речь. Правильные решения — это решения, принятые правильным образом, и наоборот. Решение Наполеона сразиться с Веллингтоном у Ватерлоо было не просто неудачным решением — результатом стала проигранная битва и... проигранная война.

Еще опаснее постоянно принимать решения с помощью неудачного метода. Каким образом Наполеон решил отправиться прямо в ловушку, поджидающую его на полях Бельгии? Он просто решил это сделать, самостоятельно решил, вот как. Это так по-наполеоновски.

Возможно, если бы он был более гибким полководцем и принимал решения по-другому, для него и для его братьев по оружию этот день сложился бы удачнее. В зависимости от конкретной ситуации он мог бы использовать один из семи методов принятия решений. Но Наполеон был лидером-автократом и пользовался всего одним или двумя подходами к принятию решений.

Проработав вместе много недель и месяцев, члены команды могут использовать следующие подходы.

? Консенсус. Принятие решений путем консенсуса — это когда все участники команды могут выразить свое мнение и в конце концов договариваются, какой результат хотят получить. Если кто-то не согласен, дискуссия продолжается. Нужно достичь такого компромисса, когда все участники согласны с тем, к чему стремится команда, и готовы активно действовать ради этого.

Преимущества. Возникают новаторские, творческие, качественные решения; все участники команды активно стремятся к согласованному результату; используются ресурсы всех участников; укрепляется способность команды принимать решения в будущем.

Недостатки. Требует много времени, психологической энергии и развитых навыков участников. Давление времени должно быть минимальным. В процессе принятия решений не должно происходить ничего чрезвычайного. Возьмите с собой пижамы — возможно, вам придется искать компромисс всю ночь.

Правило большинства. Принятие решений путем простого большинства — это демократия в действии. Все голосуют, побеждает большинство. Очень просто.

Преимущества. Подходит в том случае, когда на долгий процесс достижения консенсуса нет времени, когда решение не слишком важно и консенсус не обязателен или когда для реализации решения не нужна стопроцентная приверженность участников; подходит, если обсуждаемые вопросы не очень важны для команды.

Недостатки. Обычно в результате появляется враждебно настроенное меньшинство, бомба замедленного действия, которая в будущем может подорвать эффективность команды; пенные способности меньшинства могут остаться невостребованными; не все готовы участвовать в реализации решения; взаимодействие в команде затруднено.

Правило меньшинства. Обычно, когда решения принимаются по правилу меньшинства, в команде создается отдельная группа, которая изучает всю информацию и дает рекомендации по поводу тех или иных действий.

Преимущества. Можно использовать, когда не все могут участвовать в принятии решения; когда у команды очень

мало времени и единственный выход — делегировать ответственность группе; когда только у некоторых членов команды есть нужные навыки, знания или квалификация; когда для реализации решения не нужно участие всех; хорошо подходит для принятия простых, рутинных решений.

Недостатки. Не используются таланты всех членов команды; не все готовы активно участвовать в реализации решения; неразрешенные конфликты и противоречия могут снижать эффективность команды; взаимодействие в команде может быть затруднено.

Поиск промежуточного решения. Поиск промежуточного решения — это компромисс в миниатюре; именно так принимает решения глубокоуважаемый Конгресс США. Участники команды спорят, торгуются, обхаживают друг друга и ведут переговоры, чтобы добиться намеренно средней позиции. Результат обычно не устраивает никого, кроме самых умеренных участников команды.

Преимущества. Ошибки отдельных людей и крайние мнения исключают друг друга, поэтому данный метод лучше, чем «авторитаризм».

Недостатки. Мнения наименее осведомленных участников могут противоречить мнениям наиболее осведомленных. Вовлеченность команды в процесс принятия решений невелика, следовательно, низкой будет и готовность к их реализации. Поручить принятие решений тем, у кого для этого больше всего знаний, почти всегда лучше, чем искать среднее.

Экспертиза. Это очень просто. Найдите или пригласите экспертов, слушайте, что они говорят, следуйте их рекомен­дациям.

Преимущества. Полезно, когда подготовка одного человека настолько превосходит подготовку остальных членов команды, что дискуссия не принесет никакой пользы; подходит, когда нет особой необходимости в участии членов команды в реализации решения.

Недостатки. Как определить, кто лучший эксперт? Нет общей готовности к реализации решения; взаимодействие в команде затруднено; возмущение и несогласие могут привести к саботажу и снижению эффективности команды; знания и навыки других членов команды не используются.

Авторитаризм. Пространства для дискуссии не существует; решения просто принимаются наверху. Моисей на rope Синай. Этот метод часто подрывает доверие людей, например, когда лидер пытается вызывать у членов команды ложное впечатление, будто их мнения как-то влияют на решения. Участники команды прекрасно понимают, когда их обманывают.

Преимущества. Больше подходит для административных потребностей, полезен для принятия простых, рутинных решений; такой подход необходим, когда решение нужно принять очень быстро; когда команда ожидает, что решение примет назначенный лидер; когда для принятия решения членам команды не хватает знаний или информации.

Недостатки. Единственный человек не может всегда принимать удачные решения; взаимодействие в команде затруднено; команда не испытывает никакого желания реализовывать решение; возмущение и несогласие могут привести к саботажу и снижению эффективности команды; ресурсы других членов команды не используются.

Авторитаризм в сочетании с дискуссией. Этот метод еще называют «принятие решений путем участия». К сожалению, большинство из нас не знают, что это такое. Многие лидеры считают: такой метод дает им право снять с себя ответственность за принятие решений. Это не так. Метод предполагает, что с самого начала совершенно ясно — решение принимает лидер. Затем возникает свободная дискуссия; мнение лидера так же важно, как и мнения других членов команды. Когда лидер услышал достаточно, чтобы составить обоснованное мнение, он прекращает дискуссию, принимает решение, а затем говорит всем участникам, как их идеи и мнения повлияли на его решение. Чаще всего при этом члены команды чувствуют, что к ним прислушиваются, и готовы участвовать в принятии последующих решений.

Преимущества. Все участники команды готовы выполнять решение. Предполагает открытую дискуссию, в которой используются навыки и знания всех участников. Ясно, кто несет окончательную ответственность за решение.

Недостатки. Требует от участников команды хороших коммуникативных навыков; требует от лидера готовности принимать решения.

Время от времени тот или иной подход к принятию решений выходит из моды, но правильных или неправильных подходов не существует. Самое важное: команда должна заранее решить, какой метод принятия решений она будет использовать. Никаких сюрпризов. Если люди знают, каким образом принимаются решения, даже авторитарттьге подходы могут иметь право на жизнь и получить общее благословение.


Следующее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Предыдущее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Интересное: Как научиться принимать правильные решения
ПОДЕЛИСЬ!


Подпишись на нас, чтобы ничего не пропустить: