Глава 7. НЕОПРЕДЕЛЕННЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

Подпишись на нас:

Между темами двух последних глав, постановкой целей и принятием решений, лежит огромная пропасть. Команды падают в нее, начинают разлагаться и наполняют зловонием окружающее пространство. Миновать ее помогает эффективное  правление границами ("bomdary management"), а в случае фиаско — неэффективное.

Делегирование — форма принятия решений, не упомянутая в предыдущей главе, потому что она касается не командных, а индивидуальных решений. И, тем не менее, это, возможно, самый важный тип решений, которые принимает команда.

Дело вот в чем: организация создает команду ради достижения определенных целей. Она может сказать команде — обычно весьма туманно, — что дает ей полномочия делать все необходимое для достижения этих целей. А может этого и не сказать.

И в том, и в другом случае команда обречена на провал. Либо у команды нет авторитета или рычагов, необходимых для выполнения ее миссии, либо она находится в замешательстве и не понимает, насколько обширны этот авторитет и эти рычаги.

Если команда проходит через все тяготы и наконец, понимает, как решить какую-то проблему, а потом оказывается парализованной и не может реализовать свое решение, потому что не знает, дозволено ли ей это сделать, это ввергает людей в серьезную депрессию. Еще хуже, если ее участникам приходится выполнять неудачное (но одобренное шефом) решение, поскольку они не знают, одобрит ли руководство правильное (но самостоятельное и нестандартное) решение.

С другой стороны, руководство приводит в ужас перспектива позволить людям принимать решения, не зная заранее, будут ли эти решения оправданными и разумными. Часто «уполномоченные команды» наивно верят, что у них действительно есть полномочия принимать решения. Но к своей досаде быстро обнаруживают: эти полномочия — просто слова, фигура речи, а вовсе не карт-бланш.

Некоторые менеджеры «уполномочивают» команды «хорошо себя вести», и команда действительно делает что-то самостоятельно, но не так, как сделал бы менеджер. Тогда менеджер понимает, что «хорошее поведение» обходится очень дорого.

Иногда менеджер считает, что дал команде все полномочия принимать решения, и только потом понимает, что команда не поверила ни одному его слову. Это создает проблемы для обеих сторон. У команды возникают именно те неприятности, которых она так пыталась избежать, а менеджер уже не может доверять команде.

Очевидно, и командам, и менеджерам необходима какая-то система отсчета, позволяющая команде развиваться, но не ставить при этом под угрозу безопасность всей организации.

Что можно для этого сделать?

Для начала написать слово «делегирование» на чистом листе бумаги, сложить его в шестнадцать раз и метким броском отправить в корзину для бумаг.

Теперь заменить слово «делегирование» фразой «управление границами». Так как не может быть никаких полномочий без определения того, что такое власть, кто ею обладает, где она начинается и где заканчивается.

Менеджмент границ — это метол обсуждения и согласования набора параметров и границ, в пределах которых участники команды могут принимать самостоятельные решения. Эти границы будут различаться в зависимости от уровня опыта и компетентности каждого члена команды.

Также они будут разными в зависимости от того, какие отношения существуют между лидером или менеджером команды и каждым из ее членов. Если вы уверены в компетентности члена команды, выдадите ему больше самостоятельности, чем тому, кто пришел «с улицы» и еще не успел как следует во всем разобраться.

Решетка полномочий четко разделяет сферу ответственности каждого участника команды. Если какое-то действие в решетке не указано, то прежде чем к нему приступить, участник консультируется с другими членами команды.

Самые распространенные параметры, требующие определения границ, — это ресурсы, график, количество и качество.

Лидер команды заполняет центральный квадрат — цель, к которой стремится команда. В нашем примере цель команды — провести семинар-тренинг. Цель в центре решетки обычно не подлежит обсуждению: это просто нужно сделать. Вопрос в том, как мы собираемся это сделать? Ответы находятся в других квад­ратах.

Теперь лидер создает задачу для каждого параметра как начальную точку для обсуждения. В квадрате «Ресурсы» можно указать бюджет: 5000 долларов на текущие расходы и оплату труда двух членов команды и течение недели.

В квадрате «График» указываем даты начала и окончания проекта — 1 и 21 июня.

Измерение «Количество» довольно просто — насколько велик проект?

Ограничение «Качество» может потребовать более долгих дискуссий, потому что оно, ну... качественное. Попытайтесь как можно подробнее описать, как должен выглядеть результат. Каждый должен выразить словами свое видение, каким должен быть проект, если не выразил его до сих пор.

Например, каких результатов вы ожидаете от семинара может быть, повышения эффективности рабочих процессов? Так же нужно достаточно подробно описать, как будет выглядеть семинар и какие чувства он будет у вас вызывать. Это будет качественное и профессиональное слайд-шоу, при содействии внешних субподрядчиков? Или просто презентация в PowerPoint собственной разработки? Или достаточно просто отпечатать раздаточные материалы?

Здесь нужна конкретика. Приводите и позитивные, и негативные примеры, чтобы помочь участникам команды понять, что Допустимо, а что нет. Например, определите для себя качество Раздаточных материалов — фотокопии не должны быть размытыми и неряшливыми. И как минимум они должны быть четкими. Если вы решили, что это должна быть презентация со слайдами, точно укажите, нужны ли оригинальные фотографии или достаточно картинок из клипарта.

Прежде чем двинуться дальше, содержание решетки нужно обсудить с командой. Может быть, лидер ошибся н расчетах или команда считает, что другой путь лучше, дешевле, быстрее или уместнее.

По каждому параметру лидер и участники команды согласовывают границы, в пределах которых каждый член команды может принимать самостоятельные решения без консультации с лидером.

Лидер знает, каков желаемый результат — то есть общая картина. У членов команды, на основании реальной перспективы, возникают разные мнения.

Например, для параметра «Ресурсы» лидер может рекомендовать бюджет не меньше 3000 долларов — именно столько нужно потратить, чтобы получить финансирование на следующий год. По тем же причинам один из членов команды думает, что бюджет должен быть не меньше 10 000 долларов — используй или потеряешь, не так ли? И если слайд-шоу будет хорошо профинансировано, оно обязательно окажется успешным.

Но лидер не согласится, вероятно, потому что, если команда потратит на корпоративную презентацию 10 000 долларов, это может плохо для нее закончиться.

Прелесть решетки полномочий в том, что по мере того, как ситуация будет меняться — а она будет меняться, — вам придется возвращаться к ней снова и снова и проверять обоснованность всех ограничений. Эта решетка похожа на компас проекта, она не даст вам сбиться с курса из-за туманного определения того, что такое «полномочия», и оказаться в месте, которого нет на вашей карте.

И самое главное: прежде чем взяться за выполнение проекта, члены команды должны совершенно точно знать, как далеко они могут зайти без разрешения руководства. Это экономит время, устраняет раздражение, сохраняет уверенность и спокойствие и избавляет от того, чего команды боятся больше всего, — от сюрпризов.


Следующее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Предыдущее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Интересное: «Глава повес, трибун трактирный»
ПОДЕЛИСЬ!


Подпишись на нас, чтобы ничего не пропустить: