ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ КОМПАНИЯМИ «DU PONT. И «GENERAL MOTORS»

Подпишись на нас:

При переходе от функциональной к дивизиональной организационной структуре компании «Du Pont» и «General Motors» столкнулись с проблемой организации взаимодействия специалистов Центрального консультационного штаба (уровень головной компании) и соответствующих функциональных специалистов на предприятиях. Последние смотрели на первых как на аутсайдеров и теоретиков, их разработки часто встречали сопротивление на оперативном уровне.

Для снятия противоречий «General Motors» создал Междивизиональные комиссии по основным функциям - закупочная, продажная, производственная, техническая комиссии. Председатель - член Исполнительного комитета, секретарь (со штатом специалистов) - руководитель соответствующего центрального штабного департамента, члены - представители соответствующих функциональных отделов предприятий. Цель комиссии - обмен идеями и информацией, выработка рекомендации для Исполнительного комитета по разработке политики и процедур в соответствующих областях. Окончательные решения - прерогатива не комиссии, а Исполнительного комитета и директоров предприятий. Позднее Междивизиональные комиссии были заменены на Группы по выработке политики (Policy Groups), состоящие из общих и штабных менеджеров в рамках центрального офиса. «Du Pont» не создавал формальных структур для решения проблемы взаимодействия функциональных специалистов разных уровней управления, но руководители центральных функциональных департаментов организовывали регулярные встречи с представителями производственных функциональных отделов для обсуждения вопросов, аналогичным тем, что решались на Междивизиональных комиссиях в «General Motors». Результат взаимодействия - руководитель центрального департамента получал возможность наблюдать за функциональной активностью во всех производственных группах, осуществлять координацию этой деятельности, обмениваться информацией о применяемых процедурах и имеющихся проблемах, давать рекомендации по совершенствованию функциональной деятельности. При этом решение о принятии предложений центрального департамента оставалось прерогативой директора соответствующей производственной группы. Другое следствие этого взаимодействия - снабжение топ-менеджеров независимой информацией о деятельности производственных групп.


Следующее: ТРИ ПРИЗНАКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Предыдущее: ТРИ ПРИЗНАКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Интересное: Дивизиональная структура управления на базе стратегических бизнес-групп (на примере компаний «Du Pont» и «General Motors»)
ПОДЕЛИСЬ!


Подпишись на нас, чтобы ничего не пропустить: