Командные паразиты

Подпишись на нас:

В книге Danger in the Comfort Zone (New York, Amacom, 1991) Джудит Бардвик описывает установку, которая в последние годы постепенно проникает на рабочие места; установку, смертельно опасную для любой команды. Она называет ее «право на льготы». Она возникает, когда участник команды считает, что остальные члены команды или организация в целом в долгу перед ним, поскольку он работает в данной команде. Если «право на льготы» звучит слишком абстрактно, можете заменить это слово фразой, которой родители награждали вас за подобное поведение, когда вам было пять лет; «испорченный мальчишка». А еще это можно назвать «синдром паразита».

В старые времена синдрома паразита не существовало, потому что организации не «портили» своих сотрудников, разве что нескольких счастливчиков на самом верху. Но в нашем веке постепенно распространилось опасное верование — и его разделяют множество наций и систем, от капитализма до коммунизма, — что у всех людей есть врожденное право на справедливое обращение, нормальную зарплату и достойные условия жизни.

Звучит весьма неплохо. Действительно, кто станет спорить, что эти права следует гарантировать всем людям. Проблема в том, что по мере эволюции это верование стало довольно сентиментальным, а люди — такова уж человеческая природа — стали использовать его в собственных интересах. Множество людей во множестве организаций решили, что новый договор между организациями и участниками команды должен возлагать все бремя и все обязанности на организацию, а сами они при этом не несут ни малейшей ответственности.

Слишком часто люди чувствуют себя слишком комфортно и не ценят того, что для них делают. Кроме того, уже много лет они работают сами по себе, и от них не требуют никаких вкладов в успех команд.

Паразит заявляет: «Вы даете мне то-то и то-то просто потому, что команда мне это должна. Я получаю это просто потому, что существую, а не благодаря своей работе». Синдром паразита проявляется па всех уровнях. Это и исполнительный директор, получающий бонус в 5 миллионов долларов и огромный компенсационный пакет на случай увольнения, несмотря на убытки инвесторов и беспощадные сокращения персонала. Это и близорукий инвестор, интересующийся только своей прибылью и не заботящийся о компании. Это льготы и шикарные подарки, которые получают конгрессмены во время бюджетного кризиса в стране. Это профсоюзы, требующие 95%-ной выплаты зарплат рабочим, которые в данный момент не рабо­тают.

На уровне команды данный синдром проявляется в ожиданиях, что кто-то другой возьмет на себя лидерство, вызовется добровольцем, станет делиться информацией или воспользуется новым шансом. Люди прячутся за своими должностями («Я маркетолог, обратитесь в отдел продаж»), жалуются на низкую зарплату, несмотря на то, что их команда не приносит организации никакой пользы. Это команды с неудачными целями, выполняющие бессмысленные и совершенно бесполезные задачи, но при этом утверждающие, что они трудятся изо всех сил.

Ужасный парадокс: утопическая идея обеспечить всем работникам спокойную жизнь слишком часто входит в противоречие с Американской Мечтой. Синдром паразита — основная причина раздутых штатов, бюрократии, войн за сферы влияния, плохого сервиса и дрянного качества продукции.

А еще это причина изменений в нашем характере и этике, о чем и пишет Бардвик. Когда мы не несем ответственности за свои действия, очень легко объяснять свои недостатки.



Все работают спустя рукава, так почему я должен трудиться на совесть? Не пойман — не вор. Если вы не хотите работать хорошо, зачем вы вообще работаете?

Как пресечь синдром паразита в команде? Для этого необходимы бдительность и нетерпимость. А еще нужно поддерживать команду на пути к достижению объявленных целей и убеждаться, что эти цели достижимы.

Участники команды превращаются в паразитов по двум основным причинам: цели команды недостижимы либо достичь их слишком легко. Команде необходим соответствующий уровень участия каждого. В противном случае ее участники поднимут восстание, выйдут из повиновения — и возникнут антикомандные установки.

Возврат команды от паразитизма к участию в общем деле не произойдет сам по себе. Для этого нужен лидер. Первое правило Для лидера — устранить любые проявления паразитизма наверху. Ни одна команда не станет очищаться и изменять неадекватные установки, если тем, кто наверху, позволено действовать по-старому.

Лидер должен действовать жестко: люди или работают, или уходят. Но целью такой жесткости должно быть достижение каких-то конкретных результатов. Вознаграждать нужно за действительно важные достижении, а не за рытье канав, которые потом снова закопают. Но люди должны чувствовать, что их работа — важна. Тех, кто не в состоянии брать на себя ответственность за свои действия даже после тренингов, необходимо заменить другими.

Перейти от паразитизма к реальной работе непросто. По определению, это невозможно без неприятностей. Синдром паразита — защита от грубой реальности. Но это полное тревог и невзгод путешествие дает нам шанс достичь настоящего успеха и полностью реализовать свой потенциал. Оно этого стоит.


Следующее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Предыдущее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Интересное: КОМАНДНЫЕ ЛИДЕРЫ УПРАВЛЯЮТ ОСОЗНАНИЕМ И ВЫБОРОМ
ПОДЕЛИСЬ!