Лидеры, видение, цели

Подпишись на нас:

Очевидно, что три приведенные выше цели — просто шутка. Но у них есть полезное свойство — они описывают не сам желаемый результат, а то, как вы узнаете, что достигли его, и на что это будет похоже. Они звучат по-человечески, и это очень хорошо, потому что команды состоят из людей.

Можно сказать так: лишенная ясных целей команда оказывается в глубокой яме. Чтобы измерить ее длину, ширину и глубину, а также объем свежего воздуха в ней, нужно понять внутреннюю природу цели или задачи. Если угодно, «душу» цели. Из тлеющих углей можно снова зажечь огонь, а «душу» цели зажигает и вручает команде ее лидер.

Цель — это не цифры. Уильям Эдварде Деминг, который знает о человеческой мотивации больше, чем все специалисты по организационному поведению вместе взятые, в своих знаменитых «Четырнадцати пунктах управления» очень ясно сказал: цели, выраженные в цифрах и процентах, приносят больше вреда, чем пользы.

Хорошая цель апеллирует к тому, о чем мы с вами говорим: к естественной склонности людей работать вместе в команде. Она начинается с видения лидера, с его убежденности, что данная задача желательна и выполнима, с точки зрения человека. Лидером может быть один из членов команды, или ее ядро, или даже кто-то, кто не входит в команду. Но этот человек (или люди) должен пользоваться в команде доверием.

Заслуживающий доверия лидер превращает видение в конкретное стремление. «Конкретное» — значит реальное, вообразимое, когда, услышав о нем, можешь буквально ощутить его.

Джон Ф. Кеннеди сказал: «Мы отправим человека на Луну». В этом предложении есть почти все, что нужно знать о лидерстве и целях. Оно понятно. Оно говорит о важном. И оно вызывает эмоции.

Лидер, цели которого постоянно меняются, — не лидер. Утвержденная цель стабилизирует и концентрирует видение лидера, делает его ясным и лаконичным. Такое видение — постоянное представление о том, чего надеется общими усилиями достичь команда. Хорошее видение — это вера в то, что сложная, но важная цель достижима.

Если цель достаточно ясна и затрагивает не только умы людей, но и их сердца, — это снимает с лидера большой груз. Эта цель настолько хороша, что начинает жить своей жизнью. Она становится постоянным противовесом раздорам, замешательству и распаду.



Но чаще всего цели не настолько хороши. Заявление «Мы посадим человека в фургон» ясно и достижимо, но ему не хватает яркости.

Если вы работаете в крупной компании, где-то в середине ее управленческой пирамиды, командная цель — это не то же самое, что стратегическая цель. Стратегические цели, по сути, призывают к честолюбивым, обширным, долгосрочным достижениям. Командные цели обычно намного скромнее (а если это не так, проверьте свои зубы: не пытается ли команда откусить больше, чем в состоянии прожевать? Если цель недостижима — это плохая цель).

Хорошая командная цель состоит из нескольких частей.

Задача что вы делаете.

  • Четкие границы ваших действий — в отличие от заколдо ванной метлы из "Ученика чародея"* вы должны знать, когда остановиться.
  • Обещанный уровень производительности вы не будете тратить деньги впустую; вы будете выдерживать жесткий бюджет; это будет работа мирового класса; "хорошо" — значит хорошо.
  • Крайний срок та полночь, в которую даже самая лучшая карета превращается в тыкву.

Кто ваш клиент ради кого все это делается.

И последнее: помните, что вы будете стремиться к своей цели не в вакууме. В крупных организациях, где много команд, есть много целей. Если в таких компаниях цели всех команд не согласуются в рамках всеобъемлющей суперцели, по этим командам начинает звонить колокол.

Ситуация в таких компаниях напоминает комикс, где две железнодорожные компании с двух сторон строят железную дорогу. Наконец они встречаются в штате Юта, чтобы вбить "золотой костыль", и обнаруживают, что у них разная ширина железнодорожной колеи. Если цели команды не согласуются друг с другом, значит кто-то сильно напортачил.

*«Ученик чародея» — английская народная сказка, в которой предметы выходят из повиновения и начинают действовать самостоятельно, н результате возникает полная неразбериха. — Прим. пер.


Следующее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Предыдущее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Интересное: «Евровидение 2018»: астролог назвала имя победителя Нацотбора
ПОДЕЛИСЬ!