Минусы дивизиональной структуры

Подпишись на нас:

1. Значительно снизилась острота проблемы межфункциональной координации за счет переадресации задачи координации с уровня исполнительного директора на уровень руководителей дивизнонов. Это также позволяет избежать чрезмерной фрагментации стратегически важных процессов, свойственной функциональной структуре.

2. Устранена проблема медленной реакции на изменения внешней среды. За счет передачи полномочий по принятию оперативных решений руководителям дивизионов значительно сократилась длина цепочки команд, соответственно, повысилась оперативность принятия решений. Кроме того, дивизнональная организация позволяет увязать деловую стратегию для каждого дивизиона со спецификой соответствующего целевого рынка. В результате достигается лучшее соответствие продукции компании специфическим требованиям целевых рынков и максимально используются открывающиеся возможности.

3. Проблема перегруженности руководства оперативными вопросами полностью снимается. Передача оперативно-тактических решении в области производства и сбыта продукции дивизиональным руководителям позволяет высшему руководству сосредоточиться на задачах стратегического управления компанией.

При этом дивизнональная структура оказалась не свободна от недостатков.

Чем независимее дивизиональные лидеры от высших эшелонов власти компании, тем опаснее разрыв стратегического и оперативно-тактического руководства. Утратив контроль над ситуацией в дивизионах, руководство компании не в состоянии сформировать реалистичную общую стратегию, а лидеры дивизионов, лишенные ориентиров развития, принимают решения, зачастую противоречащие интересам фирмы в целом. В итоге стратегические цели компании не достигаются, а менеджеры высшего уровня становятся зависимыми от дивизионального руководства.

Высокая автономия подразделений в дивизиональной структуре связана с опасностью усиления дивизионального «местнического» эгоизма, нацеленного на преимущества собственного подразделения в ущерб общему результату.

В случае когда руководители дивизионов не являются членами высших органов компании. проблема дивизионального эгоизма не играет большой роли. Не связанные с дивизионами топ-менеджеры смогут рассмотреть ключевые вопросы с точки зрения корпорации в целом, а не ее отдельной части, а также непредвзято и независимо оценить запросы, предложения и оценки, поступающие от дивизионов. В противном случае борьба с центробежными тенденциями и согласование интересов выходят на первое место в перечне проблем дивизиональной организации.

Дивизнональная структура приводит к дублированию функциональных департаментов на корпоративном уровне и на уровне дивизионов. При этом функции, выполняемые службами разных дивизионов, могут быть родственны в отношении технологии и рынков (аналогичные виды сырья и материалов, однотипные технологии, общие заказчики для разных дивизионов). И если нет механизмов координации деятельности дивизионов. то дублирование усилий и расточительное использование ресурсов практически неизбежно.

Дивизнональная структура часто не может воспользоваться эффектом экономии на масштабе производства, поскольку размер ее рыночно-ориентированных подразделений не достигает оптимального с точки зрения экономии затрат размера.

Итогом перехода от функциональной структуры к дивизиональной, как правило, становится снижение качества выполнения функциональных задач исследователи отмечают, что данный переход может привести к потере фирмой наиболее квалифицированных специалистов, в частности, из-за притупления у них чувства профессиональной ценности.


Следующее: ТРИ ПРИЗНАКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Предыдущее: ТРИ ПРИЗНАКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Интересное: Ребенок хочет собаку: плюсы, минусы и подготовка к новому питомцу
ПОДЕЛИСЬ!


Подпишись на нас, чтобы ничего не пропустить: