Каждый сам должен вносить свой вклад в движение «вагона» (коллектива) к цели. Для этого нужно одно: вместо одного мотора надо включить много мотиваций. Написать это легко, осуществить на практике — значит продемонстрировать высокую степень управленческого искусства.
С помощью примера проиллюстрируем, что слова «мотивации» и «мотивировать» очень часто используются не по назначению. Спросите себя, можно ли, например, использовать следующие обороты:
«Я бы хотел мотивировать своих сотрудников к сокращению продолжительности телефонных разговоров».
«Господин X просто не понимает, как следует мотивировать своих сотрудников».
В обоих случаях глагол «мотивировать» употреблен неверно. Возникает подозрение, что произнесший их понимает свою роль и роль других управляющих в том, чтобы «поддать жару», т. е. тянуть и подталкивать своих сотрудников, иными словами — понуждать. Каждый человек имеет внутреннюю мотивацию своих действий. Управляющий может не обращать на это внимания. У него есть власть, он может воздействовать на своих сотрудников и заставлять их действовать, несмотря или вопреки их внутренним мотивам. Именно в этом и состоит деятельность подталкивающего «менеджера-локомотива».
Хотя психологи еще долго будут говорить нам, что мотивационная структура поведения человека далеко не изучена, что все гораздо сложнее, чем в прагматическом переложении Маслоу, Херцберга, Геллермана и других. Все это так, если речь идет о степени точности и тонкости тех или иных структур, но тем не менее о некоторых взаимосвязях мы знаем достаточно для того, чтобы сделать некоторые выводы об организации управления.
1. Сотрудники сами приложат все силы для достижения цели, которая им представляется позитивной и многообещающей.
В рамках нашего примера это означает, что никого и ничего не надо ни подталкивать, ни подтягивать, коллектив самостоятельно движется к цели без постоянного контроля со стороны шефа.
Для этого, конечно, необходимо, чтобы все сотрудники знали цель и чтобы она была едина для всех. А это означает, что такая цель, как правило, не может быть заданной шефом или кем-то со стороны единолично, она должна быть выработана совместными усилиями в рамках того коллектива, которому предстоит ее воплощать.
2. Положительные результаты, успех — это сильнейшие «мотиваторы».
Тот, кто подтягивает и подталкивает, обеспечивает при прочих равных условиях успех, но лишает своих сотрудников радости его достижения.
Там же, где коллектив самостоятельно преодолевает подъем от пункта А к пункту В, где люди сами добиваются реализации общей цели, включается успех — мощный стимулятор наращивания производственных результатов.
Предварительное условие состоит в том, чтобы за результатом следовало признание, потому что только признание порождает ощущение успеха, так как далеко не каждому рост самооценки может заменить общественное признание.
В одной из последующих глав мы подробно рассмотрим «мотиваторы». Здесь же ограничимся определением управления как процесса привлечения, активизации и использования мотивации сотрудников для достижения общей цели. Или, вернувшись к нашему примеру, определим, как заменить тягловую силу в качестве источника движения самодвижением, как перейти к «автомобилю».
Что же в этом случае происходит с управляющим? Он становится безработным? Лишним? В действительности многие руководители не могут согласиться с коллективным управлением из-за страха оказаться не у дел.
Этот страх ни на чем не основан. Напротив, только при таком управлении руководитель оказывается в состоянии выполнять свои функции: управлять в пределах зоны своей ответственности и обращать свой взгляд вперед для того, чтобы разглядеть новые горизонты и цели.