Развилка на дороге

Подпишись на нас:

Продолжим урок истории. К началу 90-х команды были объявлены величайшим изобретением со времен появления женских кол­готок. Здесь и возникла развилка. Компании добирались до нее и в зависимости от того, какой была их корпоративная культура, поворачивали налево или направо.

Разницу между этими двумя направлениями описал эксперт в области глобальных стратегий Гарри Хзмел. Он говорит, что существует две основные корпоративные «ориентации». Их можно представить в виде числителя и знаменателя обычной дроби;

Вверху числитель, а внизу — знаменатель. Предположим, что числитель — это потенциал роста компании, ее развития, ее основная компетенция, новые продукты, новые рынки, производительность. Другими словами, все, что приносит ей прибыль. Знаменатель, по определению, это практический результат ее деятельности: сдерживание цен, уменьшение размеров, упрощение структуры, уменьшение количества уровней управления, снижение численности персонала. То есть прибыль на бумаге.

Компании — «числители» стремятся создать что-то потрясающее, что-то новое, чего не было раньше. Для компаний — «знаменателей» характерен более ограниченный взгляд, они верят, что зрелые рынки — это «игра с нулевой суммой», где можно выиграть только за счет кого-то другого, и расширить их невозможно.

Компании — «числители» добираются до нашей развилки и восклицают: «Ага! Команды помогут нам расти!» Компании — «знаменатели» у той же развилки говорят: «Ага! Идея команд поможет нам держать в узде персонал!» (Гарри Хэмел и С. К. Прахалад, «Конкуренция за будущее» (Competing for the Future, Cambridge, Harvard Business School Press, 1994).

Эта развилка помогает выявить многие проблемы организации. В целом в атмосфере компании — «числителя» команды переживают меньше трудностей, чем в атмосфере компании — «знаменателя». Организация успешна, когда ею движет видение, и она может достаточно свободно проявлять собственный гений. Когда Царит творчество, можно смириться с массой всяких неудобств. Если же команды становятся просто механизмом для экономии средств, они быстрее выдыхаются; творчество, в лучшем случае, проявляется в них лишь время от времени, члены таких команд начинают срывать свое раздражение друг на друге.

Но хуже всего тем командам, которые находятся посередине. Им говорят, что они «числители», но на самом деле они — «знаменатели». Руководство разглагольствует о командной мудрости, рисует радужные картины и грандиозные образы всеобщего сотрудничества, товарищества и взаимопонимания.

В таких организациях команды похожи на троянского коня — прямо в ваши ворота катится прекрасный подарок. Но в его чреве — греки с копьями. Берегитесь!

В каком-то смысле различие между «числителем» и «знаменателем» надуманное. Первое — не всегда хорошо, а второе — не обязательно плохо. Допустимы и вполне разумны оба подхода. И действительно, большинство компаний одновременно следуют обоим подходам, постоянно переходя от одного к другому. Инициативы по снижению затрат новее не порочны по своей природе и не всегда направляемы скаредностью. Они совершенно оправданны с точки зрения конкуренции, с точки зрения ожиданий акционеров и с точки зрения личных особенностей и ожиданий топ-менеджмента — да и просто потому, что тратить что-то впустую плохо.

В то же время, когда компании, чьей основной политикой является сдерживание затрат, подходят к развилке и решают использовать команды только для снижения расходов, они обрекают себя на провал. Ни одна команда не будет процветать, если ей нечем поужинать. Команда — это не «устройство» для экономии денег. Команда — вообще не «устройство». Это удивительное, непонятное, переменчивое, трагикомичное, создающее ценности человеческое создание.

И как человеческое создание она требует к себе внимания. Ее нужно кормить, гладить и время от времени баловать. Ей необходимо понимание. Иногда ей нужно что-то вроде любви. Бюрократия старого образца, которая до сих пор жива, никогда не была сильна в подобных вещах.

Команда способна сделать гораздо больше, чем просто выжимать максимум из самых скудных ресурсов. Часто команда терпит фиаско, поскольку организация создает ее только для того, чтобы избавиться от менеджеров среднего звена, но не дает ей внимания, инструментов вознаграждения или просто не говорит о том, что ей нужно добиться успеха.

Эта книга проведет компанию назад к этому важному перекрестку и поможет ей пересмотреть тот путь, которым пойдут ее команды. Путем — «числителем», «знаменателем» или каким-то «срединным путем» между первым и вторым.

Компании, которые подходят к своим командам с позиций «числителя» или ориентации на рост, не отказываются от идеи квартальной прибыльности. Вовсе нет. Существуют невероятные истории развития компаний, топ-менеджеры которых перестали механически повторять непременное заклинание вроде «достичь 9-процентного возврата на инвестиции» («Не спрашивайте, гак нам добиться этих 9 процентов, просто сделайте это!») и вместо этого сосредоточились на командных процессах — главным фактором развития на рынке.

Это — не вопрос веры. Почитайте в газетах истории о том, какие компании открывают новые земли, а потом стригут купоны, а какие — нет. Хорошим компаниям свойственны гибкость, сосредоточенность, быстрота и устойчивость к внешним воздействиям — а это и качества команд. Аутсайдеры избегают неопределенности, куда бы они не отправились, потому что им не хватает этих командных качеств. Или еще хуже, они жестоко обращаются с командами, которые могли бы сделать их победителями.


Следующее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Предыдущее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Интересное: Чем перекусить в дороге: 5 идей от Аниты Луценко
ПОДЕЛИСЬ!


Подпишись на нас, чтобы ничего не пропустить: