Реальная культура

Подпишись на нас:

Менеджеры часто считают, что могут влиять на поведение людей, устанавливая квартальные цели или желаемые финансовые показатели за полгода. Но верно как раз обратное; сильнее всего на поведение людей влияет повседневная культура — информация и сигналы о том, что ценно, а что нет. Как же привести в порядок наши системы вознаграждения? Вернувшись к основам и создав систему вознаграждения, которая отражает реальность.

Вызов в том, чтобы найти механизмы, которые помогут влиять на команду и совпадут со стратегическим направлением и приоритетами организации в целом.

У нас достаточно гибкости, чтобы изменять системы вознаграждения, которых мы даже не осознаем. Чтобы овладеть этой гибкостью, нужно ответить на несколько вопросов.

Какие вознаграждения ценят команды и их участники?

Проблема, стоящая перед каждым лидером: как добиться, чтобы его подчиненные стремились к достижению его целей? Единственно правильного и эффективного способа сделать это не существует. Разные отрасли промышленности очень отличаются друг от друга, и одну отрасль — например, государственную службу — обычно выбирают люди определенного типа. И они не похожи на тех, кто предпочитает работать в торговых компаниях. В разных компаниях — разные виды вознаграждения, потому компании хотят привлекать людей определенного типа.

Кроме того, на разных стадиях карьеры у людей разные потребности в компенсации. Потребности 25-летнего молодого человека очень отличаются от потребностей 50-летнего сотрудника той же организации.

ЧТО МОТИВИРУЕТ ЛЮДЕЙ?

Почти все скажут, что деньги. Но все не так просто. Если в компании нездоровая атмосфера или вам не правится ваша работа, деньги могут оказаться плохим стимулом. Квалифицированного работника обычно держат на работе не только деньги, но и уверенность в завтрашнем дне, признание окружающих, радость, что его оставили в покое, приятная рабочая атмосфера, достаточное количество свободного времени.



Для некоторых лучшая награда — сама работа, вызов увлекательной задачи. Для других — общение с другими квалифицированными членами команды. Для третьих — интеллектуальное

удовольствие от решения сложных и запутанных проблем.


Следующее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Предыдущее: Ч.1. Мечта о командах. Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

Интересное: Как учатся датские школьники: реальная история одной мамы
ПОДЕЛИСЬ!