Семь жестоких истин

Подпишись на нас:

Если вы действительно хотите помочь своей команде более терпимо воспринимать перемены, вам необходимо знать семь фактов о людях и переменах.

1.  В период изменений людям не по себе, они чувствуют себя неловко, им трудно. Лучше всего к переменам адаптируются те, кто вырос в обстановке постоянных перемен, напри мер дети военных, которым каждые три года приходилось переезжать в другой город, или исследователи, которые буквально не могут жить без перемен. Для всех остальных перемены нежелательны, они пугают и вызывают тревогу.

2.  В первую очередь люди думают о том, чего им придется лишиться. Это — защитный механизм. Сначала нужно понять, каким будет самый худший сценарий. Прежде всего участники команды подумают о том, что им придется потерять, если они будут в этой команде, а не о том, что это им даст. Поэтому лидеру команды нужно создать позитивные ожидания, помочь людям преодолеть это естественное защитное поведение.

3. Люди чувствуют себя одинокими. Большинство из нас не станут говорить другим членам команды о своих тревогах, потому что мы боимся показаться неуверенными или нелояльными. В результате в то самое время, когда коммуникация на вес золота, люди почти не общаются. В период изменений мы склонны отстраняться и страдать молча, испытывая при этом чувство изоляции и одиночества. А когда речь идет об изменениях, чувства — это факты. В этот момент членам команды нужно открыто выражать свои чувства и обсуждать их.

4. Люди могут справиться только с определенным количеством перемен. Нам приходилось работать с несколькими организациями как раз в тот момент, когда в них происходили серьезные перемены, иногда успешно, а иногда нет. Одно из условий успешных перемен — это выбор времени. Компании, которые вводят перемены небольшими дозами в течение длительного времени, в надежде свести к минимуму их негативные последствия, с удивлением наблюдают, как после второй или третьей «дозы» изменений падает моральный дух людей. Даже лекарство, которое вводят небольшими дозами, быстро теряет свое действие. До тех нор пока члены команды не поймут, в чем будут заключаться их обязанности и их задачи после завершения процесса изменений, они просто будут кивать толовой, но реального согласия ждать от них не стоит. Организации, которые вводят изменения успешнее остальных, предпринимают серьезные шаги в течение небольшого периода времени, и то, что должно получиться в результате, подробно описывается с самого начала. Располагая этой информацией, члены команды готовы выдержать временные неудобства ради долговременных преимуществ. «Капельный», или накопительный, метод введения изменений только усугубляет недоверие к руководству, которое и так испытывают многие сотрудники.

5. У всех людей различная степень готовности к переменам. Когда бы команде ни пришлось меняться, одни ее участники будут рады и готовы это сделать, а другие будут изо всех сил сопротивляться. Как мы видели в десятой главе («Человеческий фактор»), люди очень разные. То, как быстро они могут включиться в процесс изменений, — просто еще одно измерение их различий. Вызов для команд — повысить готовность к переменам тех, кто готов к ним меньше всего, потому что именно от этих людей зависит скорость изменений в команде в целом. Любые попытки ускорить процесс только усилят сопротивление и замедлят процесс. Рекомендации, приведенные далее в этой главе, помогут ускорить процесс внедрения изменений даже для тех, кто совсем не испытывает энтузиазма.

6.  Люди обязательно захотят получить больше ресурсов. Первое, что слышишь от людей, переживающих изменения, звучит так: «Мы смогли бы это сделать, если бы у нас было больше ресурсов». Естественно. Кто бы отказался от дополнительных ресурсов? Но обычно мы не слишком рационально используем те ресурсы, которыми уже располагаем, — нетронутые, доступные, общие, заимствованные, украденные или какие-то еще неизвестные ресурсы. Обычно у команды есть все ресурсы, чтобы пройти через жесткий период изменений. Оглянитесь. Используйте то, что не используется или используется недостаточно. Обходитесь тем, что есть, или смиритесь. Если вы исчерпали все возможности, можно прибегнуть к одной уловке: идите к тем, кто блокирует необходимые вам ресурсы, и просите их помочь найти альтернативные ресурсы. Те, кто создает препятствия, обычно знают, как их обойти, и расскажут об этом, если вы удосужитесь спросить. Они не станут давать эту информацию добровольно, но если их спросить, они, скорее всего, скажут.

Если ослабить давление, люди вернутся к привычному поведению. Инерция — поразительная сила. Подобно компасу, она не дает нам сбиться с пути. Но если вы движетесь не в том направлении и хотите его изменить, инерция может вас уничтожить. Она как магнит будет тянуть вас на привычную дорогу, к привычным способам действий. Изменения — это временная сила, которая тащит нас в новом направлении; но только в том случае, если действует непрерывно, до тех пор пока новое поведение не станет нормой, новым «севером». Если убрать давление слишком рано, команда вернется к старым методам работы, к старым отношениям, к старому поведению, к старым процессам и старым привычкам.


Следующее: Понимание изменений

Предыдущее: Понимание изменений

Интересное: «Золотая рыбка»: Кристина Орбакайте в сказочном платье поразила свадебным образом
ПОДЕЛИСЬ!


Подпишись на нас, чтобы ничего не пропустить: