Не так давно я встречался с российскими производителями мебели. Многие в полном недоумении: мол, все говорят, что отечественный мебельный рынок на подъеме, но мы этого не чувствуем.
В чем же дело? Те данные, которыми располагает наша компания, косвенно свидетельствуют о том, что рост продаж мебели на российском рынке происходит в основном за счет импорта.
Прямо противоположная ситуация в Германии, мебельная промышленность которой работает в среднем и высоком ценовых уровнях. Основной прирост производства идет благодаря увеличению экспортной составляющей. При этом, как ни парадоксально на первый взгляд, 10-е место по объемам закупок немецкой мебели занимает Китай — страна, где за последние десять лет объем производства мебели увеличился в 30 раз и которая сама, обогнав Италию, вышла на первое место в мире по поставкам мебели за рубеж. Это свидетельствует о том, что даже в развивающихся странах с невысоким уровнем доходов населения есть место для дорогой премиальной продукции. И закономерно, что европейские мебельщики считают сегодня самыми перспективными экспортными рынками Россию и Китай.
Меня удивляет, почему российские производители не делают из этого должных выводов и продолжают ориентироваться на дешевый сегмент. Справедливости ради следует заметить, что некоторые мебельщики вполне осознают бесперспективность такой стратегии. «Мы понимаем, что существует Китай, и мы понимаем, что мы не можем быть дешевле Китая», признают они. Несмотря на очевидность этой ситуации, большая доля мебельных фабрик в России стремится производить продукцию еще дешевле. Мне совершенно непонятно, каким образом можно отобрать у китайцев дешевый сегмент рынка. Тем более что львиная доля фурнитуры, комплектующих, часть плиты идет в Россию из-за рубежа, что приводит к их искусственному удорожанию.
Из всего вышесказанного, впрочем, вовсе не следует, что цена не имеет значения.
Европейские мебельщики ставят на кооперацию
Сегодня в Европе наблюдается устойчивая тенденция к постоянному удорожанию материалов, ресурсов, энергоносителей, персонала. Так, в Германии за первое полугодие 2006 года по сравнению с аналогичным периодом 2005 года ДСП подорожали на 25%, плиты МДФ — на 15%, электроэнергия — на 30%, фурнитура — на 6%, лаки — на 5% и т. д. В конечном итоге это приведет к тому, что рост цен на мебель в Германии составит примерно от 6-ти до 8%. В России ситуация развивается аналогичным образом. Поэтому вопросы оптимизации затрат равно актуальны и для российских, и для немецких предприятий. Но подходят они к решению проблемы по-разному.
Как и на чем экономят немецкие да и все европейские мебельщики?
Главный резерв повышения эффективности производства они видят в разделении труда, в специализации и кооперации, в выстраивании эффективных логистических цепочек.
К примеру, большинство немецких производителей кухонной мебели на сегодняшний день уже не имеют своих заготовительных участков и цехов, то есть производств, где происходит раскрой плиты, а также окантовка и обработка кромки. Мебельные детали они покупают у поставщиков древесных плит. Это означает полную реорганизацию промышленности, реструктуризацию расходов. К примеру, немецкие кухонщики 90% средств тратят на закупку материалов, ресурсов, энергоносителей и зарплату сотрудников, что свидетельствует о высокой степени кооперации и разделения труда. Параллельно идет увеличение объемов производства, притом что количество предприятий уменьшается. Это говорит не только о наращивании мощностей, но и о повышении производительности.
Кооперация развивается в сфере производства не только корпусной, но и мягкой мебели, где каркас изготавливают на одних специализированных предприятиях, чехлы шьют на других, а мебельная фабрика занимается комплектацией и сборкой. Экономические цепочки начинают выстраиваться и при разработке новых коллекций, касается ли то дизайна или конструкции. Автоматически такая кооперация приводит к тому, что объем необходимых инвестиций для производства снижается.
В России кооперация пока не в чести. Здесь каждое предприятие старается построить собственную логистику. Таким образом, каждый повторяет те же ошибки, которые совершают другие. Это может закончиться тем, что мы все вместе потеряем в России три-четыре года и еще больше отстанем от западноевропейских конкурентов.
Какие резервы экономии кроются в хорошо поставленной логистике и грамотной организации процессов? С 2004 года я заведую кафедрой производства и логистики деревообрабатывающей промышленности в Бернском университете (Биль, Швейцария). В прошлом году состоялся первый выпуск инженеров, специализирующихся в этой области. Наши вчерашние студенты добились прекрасных результатов: благодаря реорганизации производства, которая была проведена с их участием, эффективность работы предприятий повысилась на 25%, а в некоторых случаях на 45%. Вот основные мероприятия, которые были проведены по предложению университетских выпускников: анализ и оптимизация производственных процессов и цеховой логистики, замена технологического оборудования, внедрение станков с ЧПУ, внедрение автоматизированных рабочих мест управления цехом и приемом заказов; внедрение индивидуально разработанных программ использования материалов и управления складами.
В настоящий момент мы реализуем один из подобных проектов в России (а всего за десять лет работы на российском рынке на счету фирмы Innotech около 70 проектов по реорганизации предприятий). За три месяца нам удалось значительно увеличить производительность, хотя проведены пока только чисто организационные мероприятия. Поскольку, на мой взгляд, ошибки наших клиентов достаточно типичны для других российских компаний, остановлюсь на просчетах и мерах по их устранению подробнее. Анализ работы предприятия выявил целый ряд слабых мест:
— планирование технологических процессов и организация труда были ориентированы на большие серии однотипных моделей;
— новые изделия разрабатывались стихийно, без всякой системы;
— разработанные мебельные детали требовали много ручного труда при доводке;
— многочисленные перевалки грузов из-за неграмотной организации внутризаводских и межцеховых транспортных схем приводили к ухудшению качества изделий;
— рабочие размещались в цехе в соответствии с принятыми нормативами, без учета реальной потребности.
А вот некоторые меры, которые были предприняты для устранения этих недостатков: внедрен новый, более оптимальный продукт, пересмотрены ассортимент и технология изготовления мебельных деталей, предложены более рациональные транспортные схемы, изменено распределение операций между цехами, оптимизированы схемы расстановки рабочих.
В результате удалось повысить сменность, сократить численность персонала, значительно увеличить выпуск продукции при одновременном уменьшении серийности. В целом у нашей клиентской компании производительность труда сегодня в 2,5-3 раза выше, чем у её конкурентов. А ведь мы реализовали только часть проекта. Так что работа в сфере реорганизации производства для российских предприятий весьма актуальна и таит огромный потенциал роста.
Управлять заказами или ресурсами?
В последние годы в Западной Европе активно развивается изготовление мебели по индивидуальным заказам. За это время немецкие мебельщики вложили во внедрение информационных технологий немало инвестиций и добились впечатляющих успехов. К сожалению, на сегодняшний день этот потенциал для западноевропейских предприятий почти исчерпан. То есть эффект от прямых инвестиций в это направление уже не столь велик, как три-четыре года тому назад.
Российские мебельщики тоже не оставляют без внимания вопросы организации производства, автоматизации, внедрения информационных технологий. Но в то время как на Западе управляют заказами, автоматически или вручную генерируя все данные, позволяющие выполнять индивидуальные заявки клиентов, в России ограничиваются конкретными проектами. Главным образом все сводится к управлению ресурсами. Однако когда мы думаем только о том, что у нас лежит на складе, и планируем производство, исходя из имеющихся запасов, мы обрекаем себя на хождение по замкнутому кругу.
Между тем возможность выполнять индивидуальные заказы связана не только с технической стороной дела. Работа по этому принципу требует совсем другого отношения персонала к своему делу, в известной мере сотрудников другого типа. В западных компаниях каждый специалист способен сам принимать решение и нести за него всю полноту ответственности. В России, к сожалению, зачастую сотрудники являются простыми исполнителями распоряжений вышестоящих начальников. Технологи западноевропейских компаний вам четко скажут, сколько стоит каждая операция, необходимая для выполнения заказа. Но попробуйте выяснить у технолога или конструктора в России, почему он использует в шкафу четыре петли, если можно обойтись тремя? Скорее всего, услышите в ответ: «Потому что так принято». А на вопрос, сколько стоит установка лишней петли, вас, скорее всего, отошлют за ответом в финансовый отдел.
На всех европейских предприятиях, как правило, за решение каждой определенной задачи отвечает одно лицо персонально. В России мы очень часто имеем дело с коллективным творчеством — с группами людей, с комитетами, с экспертами. К чему это приводит? Каждый считает своим долгом настаивать на собственной точке зрения, в результате, с одной стороны, происходит лишняя трата времени при разработке изделий, с другой стороны, никто не несет полной ответственности за конечный результат.
Мебель для всех или для каждого?
В Западной Европе службы, занимающиеся сбытом, маркетингом, видят свою задачу в том, чтобы развивать и внушать своему покупателю представление о стиле жизни. Они прекрасно понимают, что человек, однажды сделавший выбор в пользу того или иного стиля, не только сам привыкает к нему, но и приучает к нему своих детей, которые впоследствии становятся покупателями того же производителя мебели.
В России мебельщики не особо стремятся привязать к себе покупателя, они нацелены захватить как можно большую долю рынка. И главным козырем для многих опять-таки выступает цена. Конечно, такой метод работы тоже имеет право на существование, но он приводит к тому, что производитель все время должен бежать за рынком. А учитывая, что сроки инновационных процессов сильно сокращаются, есть опасность, что называется, опоздать на поезд.
Чтобы приучить покупателя к определенному стилю, нужно как минимум его иметь, отличаться от других. И разработке фирменных изделий на Западе уделяется самое большое внимание.
Российские мебельщики идут в основном по пути копирования: следят, какая модель хорошо идет на рынке, и начинают ее выпускать. Желательно дешевле и лучше, хотя я очень сильно сомневаюсь, что можно копировать лучше и дешевле.
Западноевропейские фирмы поступают иначе. Они тоже копируют, но подходят к этому процессу более интеллектуально: они берут все имеющиеся модели и выбирают самые лучшие, а затем генерируют из них новые и таким образом создают собственное лицо, поскольку «самое лучшее» каждый понимает по-своему.
В Европе иное отношение и к материалам. В России все стремятся как можно более рационально использовать плиту, очень часто коэффициент раскроя составляет 96% — сказочные цифры. В Германии компания, достигшая уровня 78–80%, считается очень крутой. Иными словами, немецкие фабрики заботятся о том, чтобы как можно больше вложить в мебель умственного и физического труда, а не о том, как эффективнее использовать сырье.
Выбирая материал, западноевропейские мебельщики исходят из того, что их продукция должна отличаться от существующей на рынке либо цветовым решением, либо типом поверхности, либо вообще новыми материалами, которые внедряются в мебельную промышленность. В России на сегодняшний день, к сожалению, мебельщики все еще имеют дело с монопольным поставщиком, который стремится ограничить выбор клиента, поскольку более объемные закупки приводят к более выгодным закупочным ценам. Выход один — устанавливать прямые контакты с производителями, требовать новейшие материалы, которые дают преимущество на рынке, причем это то преимущество, которое конечный потребитель понимает. Вы можете говорить, что у вас мебель самая жесткая, самая крепкая или что-то в том же духе, но для клиента это не играет решающей роли. Он себе покупает мебель в том числе для того, чтобы сменить стиль жизни. Впрочем, похоже, многих российских мебельщиков политика поставщиков плит, направленная на ограничение ассортимента, вполне устраивает. Большая партия — это и для них возможность снизить себестоимость, а значит, и предложить мебель по более низким ценам.
Таможенные пошлины: благо или беда?
Как западноевропейские компании защищают свой рынок? Очень просто. Они привязывают своего клиента к своему товару. Для этого используются бренды, торговые марки, знаки качества. Российский рынок защищается ввозными пошлинами, то есть опять ориентируется на цену. В результате — самоуспокоение и стагнация. Немецкие мебельщики сегодня довольствуются прибылью в 2-3%. Каковы доходы российских предприятий, остается только догадываться (во всяком случае в Западной Европе никому не верится, что мебель такого уровня можно продавать по таким заоблачным ценам). А если так, то зачем бороться за повышение производительности, снижение себестоимости, когда и без того такая прибыль, что никому из западноевропейских коллег и не снилась? Но действительно ли подобное положение дел является серьезным преимуществом?
Ввозные пошлины — не благо, а беда российских мебельщиков. Низкая производительность отрезает российские мебельные компании от внешних рынков. На таком ценовом уровне, к которому они привыкли, эту мебель за границу никогда не продать. Но, может, внешний рынок российским мебельщикам вообще ни к чему? Емкость рынка мебели в Германии составляет 30 млрд. евро, что при наращивании экспортного потенциала позволило бы российским фабрикам полностью загрузить свои мощности и увеличить объемы производства. На сегодняшний день при политике, которая ведется в отрасли, российские мебельщики просто отлучаются от дополнительных источников доходов.
В России все меняется гораздо быстрее, чем в других странах. За последние пять лет отрасль настолько перевооружилась, что сейчас многие производства оснащены даже лучше, чем ведущие предприятия на Западе. Знаю, что появились первые немецко-русские и русско-итальянские проекты в области создания новых коллекций мебели. В данном случае проект не просто заказывается за границей и потом более или менее удачно реализуется, а создается совместной командой на месте. Следующим шагом должно стать обучение промышленно ориентированных дизайнеров мебели и менеджеров продукции, а также подготовка сотрудников нового типа, которые в состоянии на всех уровнях иерархической лестницы принимать компетентные, основанные на собственной инициативе, удачные в техническом и предпринимательском отношениях решения.
Рано или поздно ситуация, которую мы наблюдаем сегодня в России, когда, грубо говоря, один и тот же шкаф-купе можно увидеть у каждого продавца, закончится. Произойдет специализация. Рынок придет к тому, что появятся специальные коллекции мебели — по стилю, по ценовой категории, по дизайну, по разным другим признакам. Изменятся и предпочтения покупателей. К этому надо готовиться уже сегодня. Завтра может оказаться поздно.
INNOTECH Holztechnologien GmbH — ведущая консалтинговая фирма Германии по вопросам восточных рынков. Осуществляет консультации по развитию мебельных и деревообрабатывающих предприятий, сбыту продукции, выбору технологий. Имеет представительства в Берлине, Москве, Сараеве, Минске, Дрездене, Санкт-Петербурге, Баня Луке, Подгорице. В России работает с 1996 года.www.innotech-ht.com