Все мы склонны увлекаться, особенно своими идеями, которые нам кажутся блистательными. Однако рынок далеко не всегда разделяет наше воодушевление. У покупателя свой взгляд на вещи, гораздо более правильный, чем у нас. Эмоции всегда губят бизнес.
Существуют ли способы обуздания эмоций в бизнесе? Безусловно. И самый надежный из них — оценка емкости рынка для предлагаемых товаров и услуг. Часто считается, что это — очень сложная задача, которая по силам только специалистам или крупному бизнесу. Не будем спорить, далеко не всегда емкость рынка просто оценить. Однако если ее не оценивать, то в своем воображении бизнес можно увести в заоблачные высоты, тогда как на самом деле он не сможет оторваться от земли.
Группа молодых инженеров во главе с увлекающимся руководителем решили создать лучший в мире замок. Ни много, ни мало. Как это часто случается у нас в России, люди стремятся сделать не что-то самое лучшее или самое нужное для кого-то, а просто самое лучшее, т. е. лучшее — для всех.
Инженерам удалось разработать требования к замку и решить все технические проблемы. Низменная коммерческая сторона дела осталась, как и полагается, за бортом. Замок получился не просто хорошим, а избыточно хорошим. Во всяком случае, в России равного ему замка не было.
Эйфория правила бал. Фантазии руководителя о победном шествии замков захватили и разработчиков. Новенькие «Мерседесы», считай, уже ждали своих новых владельцев. Осталось только выбрать цвет.
Цвет почему-то не выбирался.
Самый простой, плохой замок, не идущий ни в какое сравнение с новым, выпускался в количестве 50 тыс. штук в месяц. Новый замок по сравнению с ним был просто суперзамок. Ну и что же, что он значительно дороже? Он того стоит. И он того стоил. Только вот очереди за ним не наблюдалось и продавался он с большим трудом.
Разработчикам замка и в голову не пришло попробовать оценить возможные объемы продаж. В оценке сбыта новой продукции ошибаются даже гиганты, как, например, «Форд». Что уж тут говорить о горстке инженеров. И, тем не менее, нужно хотя бы грубо, пусть с погрешностью, но оценить на основе реальных цифр возможные объемы продаж. А потом поразмышлять над ними.
После того как первоначальная тревога от малых продаж новых замков превратилась в уверенность, что много и не продашь, пришлось все-таки взяться за расчеты.
Приведем пример произведенного расчета.
1. Помещения, на дверях которых могут устанавливаться замки повышенной секретности.
Коттедж - 100%. Собственный дом:
- в городе — 80%;
- в сельской местности — 20%. Отдельная квартира:
- в городе — 50%;
- в сельской местности — 25%.
Гараж —
Дача —
Баня —
Сарай —
2. Оценка количества дверей, на которые могут устанавливаться такие замки.
2.1. Количество семей в России (11990-91г.) — 40 246 тыс.
2.2. Статистические данные по СССР:
2.3. Количество квартир в России (с учетом п. 2.2):
- 21 250 тыс., в том числе в городе — 14 025 тыс., в сельской местности — 5 057 тыс.
2.4. Количество индивидуальных домов в России (с учетом п. 2.2):
- 13 362 тыс., в том числе в городе — 2 231 тыс., в сельской местности — 9 126 тыс.
2.5. Количество дверей под замки повышенной секретности:
- собственный дом 2 231 тыс. х 0,8 + 9 126 тыс. х 0,2 = 3 610 тыс.
- отдельная квартира 14 025 тыс. х 0,5+ 5 057 тыс. х 0,25 = 8 276 тыс.
Всего 11 886 тыс.
2.6. Количество вновь строящихся коттеджей оценим 10 тыс. в год. 3. Оценка покупательной способности населения.
По данным опроса (сент. 1993 г.) в течение года предполагают сделать ремонт 13% опрошенных в Москве. Из них готовы заплатить за ремонт:
- свыше 3 млн. руб. — 1%
- от 1 до 3 млн. руб. — 3%
- от 0,5 до 1 млн. руб. — 9%
Будем считать в дальнейшем, что все опрошенные первой группы установят новый замок, из второй группы установят новый замок 50%, а из третьей группы — 30%.
4. Определение годовой потребности в замках повышенной секретности:
- И 886 тыс. х 0,13x0,01 = 15 452 шт.;
- 11 886 тыс. х 0,13 х 0,03 х 0,5 = 23 178 шт.;
- И 886 тыс. х 0,13x0,09x0,3 = 41 720 шт.;
- коттеджи — 10 тыс. шт.
Всего 90 350 шт.
Расчет производился на основании опроса в Москве. В других регионах платежеспособность населения ниже, поэтому данные могут быть завышены.
5. Оценка годовых и месячных объемов продаж новых замков. Предположим, что новый замок займет на рынке замков повышенной секретности долю от 10 до 15%.
Тогда годовой объем продаж составит от 9 тыс. до 13 500 шт., а ежемесячные продажи составят от 750 до 1125 шт. Вероятно, большее количество замков продать в 1994 г. частным лицам не удастся.
Приведенный оценочный расчет можно критиковать, можно по-другому оценивать разные доли. Можно сказать, что не учтены гаражи, на которые, как показал более поздний опыт, тоже устанавливают такие замки. Да, все это так. Но ожидаемые расчетные объемы настолько сильно отличаются от эмоциональных (50 тыс. шт. в месяц), что необходимость вернуться на землю становится очевидной.
Но самое удивительное заключено в другом. Несмотря на простоту и спорность принятых допущений, выпуск замков в течение 8 лет увеличился с 800 шт. в месяц до 1 тыс. шт., а дефицит никогда не превышал 200 шт. в месяц. Замок много лет выпускался в количестве 1200 шт. в год, а 50 тыс. в месяц оказались плодом воспаленного воображения.
Приведенный пример вовсе не следует рассматривать как приговор замку. Это всего лишь приговор иллюзиям. Только это и имеет значение. Мы очень часто в состоянии проверить достоверность первой пришедшей в голову цифры, и для этого всегда имеется достаточно материала.
Когда мы чувствуем, что наши эмоции перехлестывают через край, нужно тормозить. Нужно опять садится за расчеты, находить нужную информацию и аргументы. Иллюзии обычно основываются на наших ничем не обоснованных ожиданиях, поэтому от них нужно отказываться.
С другой стороны, даже такой простой расчет дает обильную пищу для размышлений о том, как увеличить сбыт замка. Можно попытаться оценить, как изменяется платежеспособность населения. Если она растет, то сбыт замка тоже будет увеличиваться. Следует задуматься над тем, где может использоваться замок у корпоративных клиентов, как организовать поставки на экспорт и т. п.
Другой предприниматель забросил все свои дела по бизнесу и с головой окунулся в новую идею, которая обещала быть золотоносной жилой. Идея заключалась в обеспечении сельского населения товарами хозяйственного назначения, а также строительными и отделочными материалами. Такая проблема действительно существовала и, с кем на селе ни поговоришь, все дружно уверяли, что это было бы очень здорово. Что собой представляет сельский магазин — известно каждому. Тут тебе и галоши, и молоток, и школьная тетрадка с тарелкой и с бутылкой машинного масла. Что-то есть, но выбрать не из чего. Все дешевое, а качество отвратительное. Когда в городе купить можно все, что пожелаешь, хочется иметь такое же разнообразие у себя под боком. Ехать в город за чем-нибудь одним накладно, да и не все можно привезти на автобусе. Автомобилей в селе было совсем мало, да и цены на бензин тоже кусались.
С другой стороны, сельские жители жили в собственных домах и имели приусадебное хозяйство, т. е. в расчете на одного жителя общая площадь построек была значительно больше, чем в городе. Это определяло высокую потребность в строительных и отделочных материалах. Потребность действительно была и немалая. Товаров требовалось, по крайней мере, около 2 тыс. наименований.
Идея заключалась в том, чтобы организовать торговлю через стол заказов. Кроме того, села располагались вдоль трассы, их удобно было обслуживать одной машиной. Собственно, на это и делался расчет, поскольку при такой схеме доставки значительно снижались транспортные расходы. Сильно сэкономить на закупке товаров поначалу не удавалось, хотя в дальнейшем закупка по оптовым ценам, конечно же, могла стать важным способом снижения цены.
При любом раскладе товар для сельского жителя получался дороже, чем в городских магазинах. Вопрос состоял в том, насколько больше сельский житель готов был заплатить. Предприниматель считал, что по разным товарам наценка должна быть от 10 до 30%. Когда подобное приходит в голову, нужно готовиться к тому, что все будет отдаваться с минимальной наценкой, а максимальная наценка будет существовать только на бумаге.
Схема работы предопределяла затраты на сбор и выполнение заказов, так как большое количество наименований нужно было закупить у большого количества поставщиков в относительно небольших объемах, все это где-то сложить, упаковать, разложить по заказам и пунктам доставки, погрузить, доставить, разгрузить. Наконец, было не совсем ясно, как поступать с возвращенным или не принятым покупателем товаром.
Создавать товарный запас при такой схеме работы не было никакой возможности, потому что предугадать спрос было нельзя, а ассортимент предложения нужно было иметь достаточно широким.
Предпринимателю никак не удавалось оценить этот рынок. Поэтому он был уверен, что нужно скорее пробовать, а там все станет ясно. На самом деле, он и не знал, как его оценить. Широко распространенный подход с пробой без предварительной оценки представляет собой чистую авантюру. Когда на пробу потрачены деньги, время и задействованы люди, которых не заботят доходы предпринимателя, а только собственная зарплата, закрыть дело не так-то просто. Вам будут говорить, что еще немного, еще чуть-чуть — и все будет в порядке. А самые бывалые заявят, что никакой бизнес не может давать прибыль раньше, чем через год. Создать убыточный бизнес — проще простого. Это — самый короткий путь в БОЗ.
Для открытия этого направления предпринимателю нужны были деньги, которых ему, к счастью, никто не давая без оценки рынка. Он оказался в тупике.
А выход был совсем рядом. Предприниматель не сумел увидеть оборотной стороны медали, именуемой потребностью. На оборотной стороне был платежеспособный спрос сельского населения.
Оценка рынка все-таки была произведена на основе оценки платежеспособного спроса. Было выбрано крепкое хозяйство, которое могло покупать предлагаемые товары. Ежемесячный объем закупок не превышал 600 руб. в месяц. Таких хозяйств в селе насчитывалось около 50. Таким образом, в одном селе можно было ожидать закупок со стороны крепких хозяйств на сумму 30 тыс. руб. в месяц. Как известно,
эти покупатели обеспечат около 80% всех продаж. На долю остальных придется около 20%. Таким образом, суммарный объем продаж в месяц в одном селе едва ли мог превысить 37 500 руб. У остальных жителей села было желание покупать, но не было на это денег, так как жили они почти исключительно за счет подсобного хозяйства, покупая в магазинах лишь самое необходимое — хлеб, сахар, крупы и пр.
Для всех пяти сел объем продаж был оценен в размере 187 500 руб. в месяц. Доход, образуемый бизнесом, получался следующим:
- наценка 10%— доход 17 043 руб.;
- наценка 20% — доход 31 237 руб.;
- наценка 30% — доход 43 256 руб.
Наценка 40% была признана критической и в расчет не принималась.
Расходы на обслуживание заказов ориентировочно составляли 15 тыс. руб. в месяц. Если учесть непредвиденные расходы, возврат товара и налоги, то торговать имело смысл только с наценкой 30%. При этом доход фирмы мог составить не более 20 тыс. руб. в месяц. Так показывали расчеты. А опыт подсказывал, что реальный доход получается процентов на 30 ниже расчетного: нам всегда хочется иметь большие доходы, чем это реально возможно. Очевидно, что в зимние месяцы спрос будет существенно ниже и даже такой доход едва ли будет получен.
Такой бизнес мог представлять интерес только для индивидуального предпринимателя. Интересная идея оказалась непривлекательной для фирмы из-за низкого платежеспособного спроса сельского населения на тот момент.