Часто натыкаюсь на статьи про ЛИДЕРСТВО. Если, сказать откровенно, с точки зрения науки ПСИХОЛОГИЯ, почти всё, что пишут или полный бред, или глубокое непонимание проблемы.
Странно всё это читать, ответ на вопрос давно уже дан. Когда у меня возникла необходимость в использовании этого механизма на практике, я изучил теорию и в 1985 — 1988 г.г. несколько раз проверил на практике.
1980-й год. Я молодой лейтенант натыкаюсь на давно уже застарелую проблему, которая в уголовном кодексе трактуется как «нарушение уставных правил взаимоотношения между военнослужащими при отсутствии между ними отношений подчинённости», больше известная под термином «дедовщина». Меня это явно не устраивает, надо найти решение не используя более высокий уровень управления. Психология я знал неплохо. Впрягся. В принципе порядок действий был понятен. Надо подобрать и выделить заранее из молодых сержантов и солдат будущих вожаков. Провести воспитательную работу, затем поставить на ключевые должности. Как минимум, остроту проблемы это снимет. В течение двух с половиной лет я этого добился. И, казалось, можно починать на лаврах. Простенький механизм – ищешь будущего лидера, воспитываешь, ставишь на втором году службы на ключевую должность, он закрывает проблему. Но, как всегда, дьявол в деталях. В одной из бесед с сержантом он выдал фразу:
— Первый год хочешь всё изменить, второй год всё оставить, как есть.
Это был провал. Я ставил на должность лидера, который и так, по сроку службы занял бы этот пост без моих усилий. Я только подкорректировал его моральные качества. Не более. По большому счёту сработали личная доминанта, уверенность, срок службы (возраст). Остальное дал статус, т.е. должность. Необходимо было на руководящую должность, причём высокого уровня для рядового состава, ставить солдата первого года службы, а не второго. Сержант с учебки не был подходящим вариантом. Первое – «темная лошадка», второе – его присылают тогда, когда должности уже заняты. В итоге его ставишь на ключевую должность через год службы. Тема «дедовщины» для него уже не актуальна, а обида что «молодёжь» не прошла его «школы» большая. Надо было заместить как минимум одновременно должности заместителей командиров взводов и старшины роты. А это четыре сержанта. Вторая сложность – в подразделении почти все водители. Они после курса молодого бойца еще 1,5 месяца на сборах доподготовки водителей. У меня в запасе всего три месяца. Это очень мало. Сел за учебники. В итоге у Д.А. Волкогонова нахожу решение проблемы. ЗНАНИЯ!!! Обоснования у него нет, примеров тоже. Только теория.
Меня как раз повышают в должности и переводят в артиллерийский полк заместителем командира роты. В роте «махровая» дедовщина, сняли уже третьего или четвёртого командира. Здесь даже вариант с сержантами из учебки не проходил. Прислали всего двух и с полным отсутствием доминанты и каких либо способностей к руководству. Кроме дополнительных проблем это ничего не принесло. Еще и командира роты на полгода отправили на учёбу. Впрочем, он не был сторонником моих методов. Через год я занял его должность. И успел хорошо подготовиться.
И так у меня три месяца и немного теории от доктора философских наук. Отбираю несколько молодых солдат в первый день после прихода в роту. Начинаю их усиленно учить, не объясняя им цели и смысла мероприятия. Естественно воспитательный процесс тоже не упускаю. Нагрузка большая, доходило до конфликтов. Но, объяснил, что надо. Первая проверка произошла через пару месяцев. Ставлю их руководителями на учебные точки при подготовке караула. Наблюдаю! Это был первый шок. Уверенность с их стороны и подчинение со стороны старослужащих. Пока под моим контролем, но подчинение было очевидным, уверенность «руководителей» тоже. Я понял, надо продолжать.
Три месяца прошли, прошла естественная «ротация» между призывами. У меня «на руках» два старших призыва и один младший, в котором как раз и подготовлены руководители. На стол начальнику отдела кадров лёг рапорт. Он прочитал, поднял на меня удивлённые глаза:
— Ты хочешь снять с должностей сразу шесть сержантов? На должность старшины молодого солдата? Хорошо подумал?
Мы побеседовали.
— Хорошо, я у командира подпишу. Но в следующий раз снимем тебя.
На том и договорились.
Через день новые командиры пришивали на погоны первые свои лычки. Процесс не был лёгким. Мне ещё и «помогли». При перемещении личного состава в мою роту передали старослужащего москвича. С ним не справился в соседней части весь руководящий аппарат, решили просто избавиться. Права у него были, а у меня как раз почти вся рота водители. В общем «повезло» в самый торжественный момент. Сложный был товарищ. За 180 роста и под 90 кг. веса в придачу. О себе он говорил:
— Я не мастер по вождению, я мастер по рукопашному бою.
И, боксёрский мешок летел под потолок. «Сломать» такого «бойца» было сложно. Но это не тема статьи. Сломали. Даже на колени встал перед дембелем.
Процесс описывать не буду. Результат эксперимента. Через месяц встречаем меня замполит полка, спрашивает про старшину роты:
— Сколько в должности?
— Месяц!
— Рано!
Через неделю подобный диалог произошёл с начальником штаба полка.
Еще через неделю меня остановил командир полка:
— Сколько старшина в должности?
— Полтора месяца.
— Пиши рапорт.
Ещё через пару месяцев разговор повторился. Старшина роты стал старшим сержантом, ещё через три месяца ему присвоили звание старшины. Я ни разу не был инициатором присвоения ему очередного звания. По статусу не положено сержантское звание присваивать раньше, чем через три месяца, а звание старшина – через полгода.
После их увольнения в запас, через 1,5 года я повторил эксперимент. Командный состав полка был ещё прежний. Надо сказать, диалоги почти совпали и по тексту, и по времени. Через три месяца старшина роты тоже получил звание старшего сержанта.
Если вы считаете, что статья об этих сержантах, то вы не до конца поняли, о ком она написана. Она о том, при появлении которого в роте, наступала тишина и можно было услышать полёт мухи. К кому никто из подчинённых не рисковал повернуться спиной.
А теперь для тех, кто хочет докопаться до самой истины. По ряду причин, не связанных с исполнением служебных обязанностей, меня сняли с должности. На моё место назначили молодого, доминантного, активного, уверенного в себе заместителя командира разведывательной роты дивизии – элиты ВДВ. У него были все данные для этой должности. И ничто не предвещало проблемы. Внешне. Через 9 месяцев уволились последние подготовленные мной сержанты. Через год роту пополнили молодые солдаты. Еще через два месяца весь новый призыв сбежал. Сняли командира роты, командира полка, начальника штаба и замполита полка. Лидерства не получилось, хотя вроде все данные были. Попытка возразить, что мои природные данные были лучше, разбивается в пух и прах. До 14 лет постоянные унижения и доминирование со стороны матери, в школе, на улице. Энурез и три попытки суицида. Неполная семья. Психология однозначно относит таких субъектов к зоне риска. В армии никто не доверит оружия, таким требуется постоянный контроль.
Теперь по читаем внимательно и по буквам. Всё подтверждено практикой.
ФОРМУЛА ЛИДЕРСТВА по возрастанию значимости:
УВЕРЕННОСТЬ – ДОМИНАНТА – ДОЛЖНОСТЬ – ВОЗРАСТ – ЗНАНИЯ.
Преодолеть власть знаний практически невозможно. Они же дополнительно формируют уверенность. Это почти абсолютная власть, даже, если Вам кажется иное. Через четыре года после снятия с должности, сменив кардинально профессию я сделал головокружительную карьеру. Иногда, обмывая новую должность, получал извещение об очередном повышении. В отказе на представлении к правительственной награде – пояснение – малый (менее года) срок пребывания в должности. Что поделать – три повышения за год. Те, кто снимал меня с должности, оказались в моём подчинении. Этот период частично описан в статье «Как работает нематериальная мотивация». Достаточно хорошо вписывается, как пример, в тему этой статьи.
Больше интересных статей здесь: Психология.
Источник статьи: ФОРМУЛА ЛИДЕРСТВА.