В интернете можно найти множество статей о лидерстве, но, если смотреть с научной точки зрения психологии, многие из них содержат либо откровенный бред, либо демонстрируют глубокое непонимание сути вопроса. Это странно, ведь ответ на вопрос о природе лидерства давно известен. Мне самому пришлось глубоко погрузиться в эту тему на практике в 1985–1988 годах, изучив теорию и неоднократно проверив её в реальных условиях.
Практический вызов: борьба с дедовщиной
Всё началось в 1980 году, когда я, молодой лейтенант, столкнулся с давней и болезненной проблемой, известной как «дедовщина» — нарушение уставных правил взаимоотношений между военнослужащими. Меня это категорически не устраивало, и я решил найти решение, не прибегая к помощи вышестоящего командования. Зная психологию, я разработал план: заранее выявить среди молодых сержантов и солдат потенциальных лидеров, провести с ними воспитательную работу и назначить их на ключевые должности. За два с половиной года мне удалось добиться результата, и острота проблемы снизилась. Казалось бы, можно было почивать на лаврах. Простая схема — найти будущего лидера, воспитать его и назначить на второй год службы — работала. Однако дьявол, как всегда, кроется в деталях. В одной из бесед сержант выдал ключевую фразу: «Первый год хочешь всё изменить, второй год всё оставить, как есть». Это был провал. Я лишь корректировал моральные качества человека, который и так по сроку службы занял бы этот пост. Работали личная доминанта, уверенность и возраст, а остальное давала должность. Стало ясно: нужно ставить на руководящие посты солдат первого года службы.
Новый подход: ставка на знания
Ситуация усложнилась, когда меня повысили и перевели в артиллерийский полк заместителем командира роты, где царила «махровая» дедовщина. Вариант с сержантами из учебки не сработал — они не обладали нужными качествами. Командира роты отправили на учёбу, и через год я занял его должность, успев хорошо подготовиться. В работах доктора философских наук Д.А. Волкогонова я нашёл решение: ЗНАНИЯ. Теория была, но не было примеров и обоснований. У меня было три месяца. Я отобрал нескольких молодых солдат в первый же день после их прихода в роту и начал усиленно учить, не раскрывая цели. Нагрузка была огромной, доходило до конфликтов, но я объяснил, что это необходимо. Через пару месяцев я поставил их руководителями на учебных точках при подготовке караула. Результат шокировал: со стороны «руководителей» была уверенность, а со стороны старослужащих — подчинение. Пусть пока под моим контролем, но эффект был очевиден. Я понял, что нужно продолжать.
Эксперимент и его результаты
После естественной «ротации» между призывами я подал рапорт о назначении шести молодых солдат, включая кандидата на должность старшины роты, вместо действующих сержантов. Начальник отдела кадров был в шоке: «Ты хочешь снять с должностей сразу шесть сержантов? На должность старшины — молодого солдата?» После беседы он подписал рапорт, предупредив: «В следующий раз снимем тебя». Через день новые командиры пришивали первые лычки. Процесс был непростым, особенно после того, как в роту передали сложного старослужащего-москвича, с которым не справились в другой части. Но и его удалось «сломать».
Результаты эксперимента говорили сами за себя. Через месяц замполит полка спросил о старшине роты. Услышав, что тот в должности всего месяц, он сказал: «Рано!». Через неделю аналогичный вопрос задал начальник штаба полка, а ещё через неделю — командир полка, который велел писать рапорт на присвоение звания. В итоге старшина роты стал старшим сержантом через пару месяцев, а ещё через три — получил звание старшины, хотя по статусу это было невозможно так быстро. Я ни разу не был инициатором этих повышений — всё шло «сверху». Через 1,5 года я повторил эксперимент с тем же результатом.
Суть лидерства: власть знаний
Если вы думаете, что эта статья о сержантах, вы ошибаетесь. Она о том человеке, при появлении которого в роте наступала тишина и можно было услышать полёт мухи. О том, к кому никто из подчинённых не рисковал повернуться спиной.
Для полной ясности: позже меня сняли с должности по причинам, не связанным со службой. На моё место назначили молодого, доминантного и уверенного в себе офицера из элиты ВДВ. Казалось, у него были все данные. Но через 9 месяцев уволились последние подготовленные мной сержанты, через год роту пополнили новобранцы, а ещё через два месяца весь молодой призыв сбежал. Командира роты, командира полка, начальника штаба и замполита полка сняли. Лидерства не получилось, хотя все природные данные были. Мои же «природные данные» были далеки от идеала: неполная семья, унижения в детстве, энурез, попытки суицида. Психология однозначно отнесла бы меня к зоне риска.
Формула лидерства
Внимательно читаем, всё подтверждено практикой. ФОРМУЛА ЛИДЕРСТВА по возрастанию значимости:
УВЕРЕННОСТЬ – ДОМИНАНТА – ДОЛЖНОСТЬ – ВОЗРАСТ – ЗНАНИЯ.
Власть знаний практически непреодолима. Знания дополнительно формируют уверенность. Это почти абсолютная власть, даже если вам кажется иначе. Через четыре года после ухода из армии, сменив профессию, я сделал головокружительную карьеру. Иногда, отмечая новую должность, я уже получал извещение о следующем повышении. В отказе на правительственную награду указали: «малый срок пребывания в должности» — три повышения за год. Те, кто когда-то снимал меня с должности, оказались в моём подчинении. Этот опыт частично описан в статье «Как работает нематериальная мотивация» и служит ярким примером к теме лидерства.
Больше интересных статей здесь: Психология.
Источник статьи: ФОРМУЛА ЛИДЕРСТВА.