Руководитель одной развивающейся компании поделился опытом своего двухлетнего эксперимента. Он решил полностью обновить коллектив, набрав исключительно молодых, амбициозных и целеустремлённых специалистов, жаждущих профессионального роста. Этот опыт оказался крайне показательным и заслуживает детального анализа.
Провал эксперимента: в чём была ошибка?
Несмотря на изначальные надежды, эксперимент завершился неудачей. Руководитель строил свою кадровую политику на так называемой «теории ожидания». Её суть в том, что определённый уровень выполнения работы должен приводить к конкретному, ожидаемому сотрудником результату. В данном случае компания сделала ставку почти исключительно на материальный фактор.
Молодым специалистам было обещано официальное трудоустройство с заключением трудового договора после успешного испытательного срока, а также регулярное повышение заработной платы. Это, по замыслу руководителя, должно было дать им чувство признания и стабильности на конкурентном рынке труда.
Однако примерно полтора года в компании царила рутина, не появлялось новых вызовов и задач. По истечении этого срока практически весь молодой коллектив дружно, спокойно и с чувством собственного достоинства покинул компанию.
Этот случай наглядно демонстрирует важный вывод: молодых и амбициозных сотрудников невозможно удержать одной только высокой зарплатой. Им требуется нечто большее.
Обратите внимание: Почему говорят, что любовь греет? Да потому, что любовь - это и есть тепло! Только особое. Душевное, искреннее!.
Стоит также отметить, что работа с амбициозными людьми требует от руководителя больше усилий и внимания. Зачастую они обладают высокой, а иногда и завышенной самооценкой, что необходимо грамотно учитывать в управлении.
Сам термин «амбиции» происходит от латинского «ambitio», что означает «тщеславие, честолюбие». Это во многом объясняет психологию таких сотрудников: их движет не только деньги, но и признание, статус, личный рост.
Большие амбиции закономерно ведут к возрастающим запросам, и если компания не готова их удовлетворять в нематериальной сфере, сотрудники уйдут.
Ключевая ошибка: отсутствие системы мотивации
Главной причиной провала стало полное отсутствие продуманной системы мотивации, которая могла бы поддерживать долгосрочный интерес сотрудников к работе. Руководитель не поддерживал стремление молодых специалистов к самообразованию, не давал им нового опыта и, что критически важно, никак не отмечал их достижения и успехи в решении задач.
За полтора года ни один сотрудник не получил персональной оценки или признания своих заслуг. Руководитель не проявил внимания к индивидуальным мотивационным факторам каждого члена команды. В результате компания за короткий срок потеряла самых активных и перспективных кадров.
Как считаете Вы?
Выход из такой ситуации начинается со справедливой оценки труда. Справедливость подразумевает, что даже на одной должности может и должна существовать «вилка» в оплате труда. Ведь разные сотрудники обладают разным уровнем знаний, опыта, работоспособности и талантов. Эти качества необходимо оценивать и материально поощрять.
Чтобы сохранить ценных специалистов, руководителю стоит задуматься о пересмотре структуры компании. Создание новых подразделений и выдвижение наиболее достойных сотрудников на руководящие позиции внутри их же команды может стать мощным стимулом.
Кроме того, эффективна персональная мотивация для ключевых сотрудников. Это может быть помощь в решении жилищного вопроса (ипотека, аренда), оформление дополнительного медицинского страхования (ДМС), оплата высшего образования или курсов повышения квалификации. Такая забота о сотрудниках не только удержит лучших, но и мотивирует остальных работать лучше.
Какие методы эффективной мотивации знаете Вы? Поделитесь, пожалуйста, своим опытом в комментариях!
Больше интересных статей здесь: Психология.
Источник статьи: Почему молодые и амбициозные не задерживаются на одном месте….