Практически каждое современное предприятие заявляет о своей клиентоориентированности. Это стало своеобразным мантрой делового мира. Однако, как показывает практика и исследования, между декларацией о важности клиента и его реальным положением в операционных процессах компаний существует значительный разрыв. Осознание необходимости есть, но системное воплощение этого принципа в корпоративную культуру и ежедневную работу пока отстает.
Главные препятствия на пути к клиенту
Анализ ключевых критериев выявил ряд системных барьеров. При оценке учитывались как средние показатели, так и совокупность ответов в категориях «частичное соответствие» и «полное соответствие»:
- Дефицит времени — этот фактор назвали основным препятствием 86% респондентов. Постоянная операционная загруженность не оставляет пространства для глубокой работы с клиентскими потребностями.
- Внутренние коммуникационные сбои — 83% участников указали на проблемы взаимопонимания между отделами и неточные внутренние договоренности, что напрямую сказывается на качестве внешнего сервиса.
- Отсутствие персональных отношений — для 79% опрошенных препятствием стало то, что выстраивание личных связей с клиентами не стало нормой для многих сотрудников.
- Организационные и кадровые проблемы — недостатки в процессах отметили 77%, а узкие места, связанные с персоналом, — 74%.
Корень проблемы: кадровая политика и эмпатия
Тот факт, что глубокая, персонализированная ориентация на клиента не стала повседневной практикой, во многом объясняется кадровыми подходами. Для 67% компаний клиентоориентированность не является ключевым критерием при найме и оценке сотрудников. Этот пробел, усугубленный недостаточным обучением, приводит к дефициту эмпатии: 71% респондентов признали, что сотрудники редко ставят себя на место клиентов. Более детальные результаты исследования доступны на сайте: http://polistirolbeton.com/.
Системный подход — большая редкость
Исследование, проведенное Высшим научно-исследовательским институтом управления предприятиями (WHU) среди крупнейших немецких компаний, показало удручающую картину. Лишь 2% из более чем ста опрошенных предприятий имеют систему, которая в обязательном порядке предписывает учитывать и анализировать удовлетворенность клиентов. Хотя две трети компаний хотя бы раз проводили такие замеры, регулярный, системный мониторинг этого критически важного показателя ведет меньше половины.
Жесткие и мягкие факторы сбоя
Итоги исследования указывают на то, что реализацию истинной клиентоориентированности блокирует комплекс «жестких» и «мягких» факторов. К первым относятся структурные и организационные проблемы, ко вторым — производственный климат и корпоративная культура. Принципиальное понимание важности клиента и готовность работать на него достаточно высоки, но, как правило, это касается только внешних потребителей. На большинстве предприятий эта философия заканчивается там, где нужно начать воспринимать своих же коллег и смежные отделы как «внутренних» клиентов и партнеров. Подробнее этот аспект раскрывается в отдельном материале.
Структура определяет поведение
Неслучайно «структурные проблемы» занимают одно из первых мест в рейтинге препятствий. Именно организационные рамки и построение бизнес-процессов в значительной степени определяют, насколько хорошо или плохо обстоят дела с ориентацией на клиента в повседневной работе компании. По ним можно судить, насколько серьезно и последовательно руководство внедряет заявленные принципы. Яркую метафору этой проблемы привел бывший генеральный директор Shell в Австрии Джозеф Вальтль, цитируя перед реорганизацией своего концерна слова одного из сотрудников: «Мы были организованы так, что стояли спиной к клиенту и лицом к начальнику». Эта фраза как нельзя лучше иллюстрирует, как устаревшая иерархическая структура может полностью исказить приоритеты компании.
Источник: новостной материал веб-портала biglongcar.ru, предлагающего ремонт автомобилей Mercedes.