Функции Финансового комитета - формирование общей финансовой политики:
- дивидендная политика;
- выпуск и продажа акций;
- привлечение финансовых ресурсов;
- оплата топ-менеджеров:
- утверждение годовых и полугодовых оценок необходимых инвестиций;
- утверждение наиболее крупных инвестиционных проектов, рекомендованных Исполнительным комитетом;
- утверждение бюджетов департаментов.
Исполнительный комитет являлся реальным управляющим органом. Он руководил компанией как единым целым и отвечал перед Советом директоров и акционерами за результаты ее деятельности. Его функции - планирование, оценка, координация, наблюдение за функциональной активностью в производственных группах. Только по наиболее важным решениям, например, крупным приобретениям, решения Исполнительного комитета должны были быть одобрены Финансовой комиссией или Советом директоров. Каждый член Исполнительного комитета курировал один департамент корпорации. У -Du Pont- комитет состоял из членов, ответственных за основные функции (финансы, продажи, закупки, производство и НИОКР), и президента, в «General Motors» за деятельность групп (финансовый департамент, оперативный департамент, консультационный департамент) и президента. Членами Исполнительного комитета были управляющие без оперативных функций (общие управляющие). Их задача - выработка политики, задача оперативных управляющих (директоров предприятий или директоров групп предприятий) - оперативное управление производством и реализацией продукции. Члены Исполнительного комитета не имели линейных полномочий в отношении оперативных управляющих, а только могли давать советы главам департаментов, которым те следовали по своему усмотрению. Комитет распределял фонды и персонал и мог сместить глав департаментов. но не вмешивался в административную деятельность руководства оперативных подразделений.
Главный исполнительный менеджер - Президент. Роль Президента - интерпретировать и контролировать выполнение политики, определенной Финансовым и Исполнительным комитетами. Только Президент имел прямую линейную власть над директорами предприятий.
В штаб-квартире компании действовал Центральный консультационный штаб, состоящий из функциональных отделов и фирм. Его роль - помогать координировать, оценивать деятельность производственных групп и разрабатывать политику. Его функции в отношении топ-менеджеров - консультации, обеспечение финансовой и деловой информацией, необходимой для оценки деятельности отдельных единиц корпорации и для выработки общей политики. Функции по отношению к оперативным подразделениям (предприятиям и организациям, входящим в состав компании) - услуги и специализированные консультации без обязательств со стороны последних следовать рекомендациям. Основное содержание работы штаба - плановая и проверочная деятельность, координация программ и процедур, применяемых функциональными подразделениями в разных производственных группах. Руководитель каждого функционального звена подотчетен Исполнительному комитету. В рамках Центрального консультативного штаба был создан Финансовый департамент. Его функции - статистический и информационный контроль, в частности, контроль за текущими и капитальными затратами подразделений компании, контроль за корпоративной наличностью, осуществление расчетов между предприятиями компании, разработка и внедрение унифицированных бухгалтерских процедур и финансовой отчетности, оценка финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятий. Предприятия были объединены в группы по признаку связанных продуктов одной отрасли. Группы возглавлялись групповыми вице-президентами, имеющими рекомендательные функции по отношению к директорам предприятий. Функция вице-президента - детализировать политику президента, Совета директоров. Финансового и Исполнительного комитетов применительно к данной группе. Он не имеет оперативных полномочий. Индивидуально, в манере совета, он руководит работой предприятий своей группы и коллективно (совместно с другими вице-президентами) участвует в выработке политики корпорации. Введение позиции вице-президента в иерархию управления обеспечивает более эффективную координацию и оценку работы предприятий группы, а также сокращает количество руководителей, непосредственно отчитывающихся перед президентом. Степень централизации управления внутри группы была различной.