Бы наверняка читали о лидерах бизнеса нашего времени, достигающих невероятного, изобретающих немыслимое и делающих потрясающие прорывы. Прекрасная работа, если вы на нее способны. Те, кого мы называем лидерами команд, чаще всего обычные люди. Они достигают успехов постепенно, не спеша поедая того самого бедного, так часто упоминаемого нами «слона»*.
Ради инноваций и действий они:
- Поощряют творчество. Они поощряют членов команды и других людей вкладывать время, таланты и ресурсы в поиски истины. Мы не говорим здесь о создании новаторских продуктов, поддержке исследовательских коллективов, вокруг которых столько шума. Скорее лидеры команд ценят творческий подход к текущим проблемам и новые «повороты», позволяющие использовать все возможности. Лидеры команд не только думают, они все время адаптируют, проверяют, испытывают и т. д. Например, Тед неустанно ищет всяческие технические или процедурные инновации, которые позволят усовершенствовать процесс обработки багажа и улучшить обслуживание тех, кого он называет «zmou пассажиры».
- Проявляют инициативу. Лидеры команд знают, что нет ничего лучше своевременных действий. Эффективные лидеры действуют эффективно, это катализаторы, они мыслят в стиле «а что, если» и переводят эти мысли в действия. Они идут на разумный риск и поощряют к этому других, они вкладывают свои ресурсы в улучшение работы своих организаций.
Наш опыт показал, что лидеры команд быстро оценивают возможности совершенствования, вовлекают других, создают планы, а потом просто следуют им. С точки зрения нашей дискуссии еще одну интересную грань их постоянных инициатив и активности можно выразить так: «Я предпочитаю просить прощения, а не разрешения». Именно такие слова мы услышали от нескольких лидеров команд, когда просили их кратко описать свой подход к работе. Вроде рекламы Nike: Just Do It, просто сделай это.
- Избегают негатива. Хорошие лидеры команд делают акцент на позитиве. Они постоянно напоминают и самим себе, и членам своих команд, что необходимо поддерживать позитивную рабочую атмосферу, в которой люди работают с радостью. Часто это означает: создать па рабочем месте «атмосферу обслуживания* независимо от того, оказывает организация какие-то услуга или нет. Это значит поддерживать высокие стандарты качества обслуживания клиентов как вовне, так и внутри организации.
Нас поразил недавний комментарий менеджера одной розничной компании, и мы немедленно признали эту женщину командным лидером. Мы говорили о мотивации, и она сказала: «Знаете, рабов можно бить кнутом, и это заставит их работать; но это никогда не заставит их обслуживать друг друга или потребителей». Ее слова выразили то, что мы чувствовали и сами: лидеры команд всегда стремятся создать позитивную рабочую атмосферу. Это соответствует нашим профессиональным взглядам — мы считаем, что атмосфера, проникнутая страхом наказания, приводит к поведению типа «ПСЗ» (прикрой свою задницу), — а эффективный лидер команды стремится как раз к обратному.
Наш опыт показывает; если люди боятся карательных санкций, то тратят энергию, жалуясь на свою тяжкую долю, сводя счеты, занимаясь посторонними делами и т. д., и не стремятся улучшить качество работы или оказывать услуги своим коллегам или клиентам.
Наоборот, эффективный командный лидер делает три вещи: во-первых, моделирует позитивное взаимодействие и обучает ему других; во-вторых, либо помогает избавиться от карательных правил и практик, либо старается оградить от них своих людей; и в-третьих, если услышит, что вы бормочете о том, «как все плохо», вам будет сразу предоставлена возможность изменить все к лучшему.
- И никогда не успокаиваются, на достигнутом. Дух командного лидерства — дух постоянного совершенствования. Хороший лидер никогда не даст убедить себя в том, что существующие структуры, процессы и результаты настолько хороши, /только могут или должны быть. Опять же это вовсе не удивительно!
А еще важно отметить то, как лидеры подходят к процессу работы. Лучшая стратегия командного лидера при внедрении систематических улучшений — это постепенные изменения, медленная и поступательная трансформация команды. Отчасти к такому подходу лидеров обязывают их должности — ведь часто они работают в самых недрах организационной пирамиды, их полномочия и ресурсы ограниченны. Отчасти эту стратегию они выбирают сами.
Один лидер признался: «Даже самые грандиозные изменения, в которых мне приходилось участвовать, происходили постепенно; один небольшой проект за другим. Кроме того, если уже в самом начале видны определенные результаты, я всегда испытываю удовлетворение». И в этом мы видим ясный и очевидный второй элемент стратегии совершенствования лидеров.