Можно ли уладить это по-другому?
Не только можно, но и нужно! Проблемы заместительства довольно подробно изложены в литературе по опросам управления. Но они, очевидно, относятся к тем проблемам, которые осуществить трудно.
Профессор Р. Хён пишет, что «заместительство несовместимо с авторитарным руководством». Тот, кто «полагает, что никто не может принимать такие хорошие решения, как он сам, не будет терпеть около себя заместителя».
Но трудности заключаются не только в этом. Какое организационное решение ни взять, каждое имеет недостатки. Можно предложить следующие альтернативные варианты:
- штатное заместительство. По словам Хёна, штатный заместитель — «не второй человек, а первый человек на втором месте».
- заместительство по совместительству. Его могут осуществлять: коллега, опытный сотрудник, вышестоящий руководитель, несколько работников, «универсальный заместитель».
Штатное заместительство по карману не каждой организации. Руководящую должность в этом случае занимают два квалифицированных специалиста. На это идут, когда второй является преемником. Однако в связи с необходимостью постоянного снижения затрат такое решение приемлемо лишь на какое-то короткое время. Штатного заместителя назначают еще и тогда, когда руководитель в связи с работой в вышестоящих органах (например, в тарифной комиссии, политических представительствах) или учебой в высшем учебном заведении очень часто отсутствует.
Заместительство по совместительству.
Отсутствующего руководителя обычно временно замещает коллега, у которого и своих обязанностей хватает. Наш Дистервег мог бы успокоиться: его место не займут другие. Недостаток данного решения заключается в том, что у такого заместителя бывает слишком мало времени для подготовки и осуществления заместительства, так как собственный участок отнимает у него много сил. Временно возложенные на него обязанности он выполняет «спустя рукава». Обычно прибегают к комбинированным решениям.
Если отсутствующего руководителя замещает один из опытных сотрудников подразделения, понятно, что это рассматривается как поощрение и нередко может вызывать у коллег чувство зависти, нежелание сотрудничать. А ведь ему могут быть не знакомы связанные с их работой проблемы. Введут ли они его в курс дела, если этого настоятельно и своевременно не потребует сам руководитель? Зачастую последний и сам внутренне противится этому. Ведь знания способствуют укреплению авторитета и власти.
При данном варианте надо еще позаботиться и о том, чтобы организовать заместительство сотрудника на его собственном рабочем месте, где он, по всей вероятности, будет отсутствовать большую часть рабочего времени. Наряду с негативными тут следует упомянуть и позитивный аспект, который при прогрессивном отношении к проблемам руководства может оказаться прямо-таки благодатным: возможность систематического повышения квалификации сотрудников. Если в подразделении работают исключительно опытные сотрудники и трудно выбрать из них кого-либо одного, то каждый раз функции заместителя выполняет новый сотрудник.
К этому должны быть все готовы. В этом случае никто из зависти уже не будет ставить палки в колеса своему коллеге.