В этой книге мы не раз отмечали, что прибыль — самая важная категория в бизнесе. И еще раз повторим: это — цель бизнеса, основной источник собственных средств для развития бизнеса и главный источник доходов предпринимателя.
Прибыль — это единственное, что остается в распоряжении предпринимателя, если он не работает в своем бизнесе. Поэтому ни в коем случае нельзя отдавать прибыль на откуп управленческой команде, руководящей бизнесом. Предприниматель должен сам управлять прибылью и распределять ее, если не хочет без нее остаться.
Хотя прибыль очень важна, можно голову дать на отсечение, что в малом бизнесе только единицы составляют план по прибыли. В малом бизнесе предприниматели, являющиеся, как правило, и владельцами и главными управляющими, часто полагают, что и так управляют всеми финансовыми потоками и попросту забывают о прибыли или, еще хуже, не понимают, что это такое.
Для того чтобы знать, какими финансовыми ресурсами располагает бизнес, нужно составить ежемесячный план по прибыли. Зная планируемые объемы продаж, собственные расходы и налоги, такой план составить не сложно, но для этого нужен бухгалтер. План позволяет предпринимателю иметь полное представление о том, какие финансовые средства могут быть израсходованы на развитие и поддержание бизнеса, а также — выплачены предпринимателю.
Пример плана по прибыли для производственного предприятия на 9 месяцев (составлялся в марте) приведен в табл. 57.1.
Здесь при расчете чистой прибыли учитывалась образуемая бизнесом прибыль, налоги и используемая прибыль. Последняя означает ту часть прибыли, которая используется на поддержание производства.
Теперь предприниматель имеет ясное представление о том, какими собственными финансовыми средствами он будет располагать в том случае, если будет выполнен план по объему продаж.
Так много это или мало, если иметь в виду план по прибыли? Денег, в особенности развивающемуся бизнесу, всегда не хватает. Но и возможности бизнеса по образованию прибыли отнюдь не безграничны.
Поэтому использование прибыли — это всегда поиск компромисса. И только от самого предпринимателя зависит, насколько эффективно он сможет распорядиться этими средствами.
А что произойдет, если запланированные объемы продаж не будут выполнены? Или вдруг поползут вверх текущие расходы? В этом случае запланированная прибыль не может быть образована и предприниматель должен немедленно скорректировать и план по прибыли и другие планы, которые предусматривают использование прибыли и о которых мы поговорим чуть дальше.
А если вдруг объемы продаж будут выше запланированных? Что ж, это большая удача. Но она вовсе не означает, что настало время сорить деньгами. Планы опять нужно скорректировать. Может быть, удастся сделать больше, чем предполагалось.
У предпринимателя, который не привык оперировать прибылью, может возникнуть вопрос: что мы без конца возимся с этой прибылью? А возимся мы с ней по следующей причине.
Когда на счет бизнеса поступают деньги в размере 2 млн. руб. в месяц, у предпринимателя возникает иллюзия собственного величия и всесилия. Ему кажется, что он может позволить себе все. А на деле оказывается, что позволить себе он может очень немного. Дело в том, что из 2 млн. руб., поступающих на счет, 1 775 тыс. руб. — это чужие деньги, а вовсе не деньги предпринимателя и он не может распоряжаться ими по собственному усмотрению. Это деньги поставщика (за товар), деньги персонала (заработная плата), деньги арендодателя (арендная плата за складские и офисные площади), деньги телефонного узла (за пользование телефоном) и многих других, включая государство в лице налоговой службы.
Предприниматель может распоряжаться только суммой в размере 225 тыс. руб., которая намного меньше финансового потока через фирму. И он не может потратить ни рубля больше, чем эта сумма. Если он купит хотя бы новый телефон сверх этой суммы, то он залезет в чужой карман или в свои оборотные средства и уменьшит, например, свой товарный запас. На деле часто получается так, что он задерживает платежи другим и залезает в свои оборотные средства. И то и другое для бизнеса заканчивается печально.
Вот почему знание размера прибыли необходимо. В личной жизни каждый человек может потратить столько денег, сколько есть в его кошельке и на счете в банке. Если этих денег ему не хватает, то ему приходится их занимать. Для большинства людей заем и является естественным ограничителем расходов. Хотя и не для всех.
В бизнесе дело обстоит совсем по-другому. Чужих денег на счете в избытке и их намного больше, чем своих. Если предприниматель не имеет представления о размере собственных средств, то он и не сможет ограничить свои траты. Ведь на деньгах не написано, чьи они. Все они помечены одной надписью — рубль.
Двигаться вперед, не зная размера прибыли, — все равно что завязать себе глаза. До цели никогда не доберешься.
В табл. 57.2 приведен план использования прибыли (в тыс. рублей), которая была запланирована в производственном предприятии (табл. 57.1).
Все было бы хорошо, если бы этот план был выполнен. Беда в том, что после составления плана предприниматель решил, что дело сделано, и напрочь об этом плане забыл.
Пополнить оборотные средства как хотелось — не удалось. Первые три месяца прибыль была значительно меньше запланированной. Была необходима корректировка этого плана.
Резервный фонд создать не получилось, потому что все свободные и даже часть оборотных средств предприниматель израсходовал на инвестиции, о которых при планировании даже не было и речи.
Естественно, что ни о каких выплатах учредителям разговор даже не заходил.
Предприниматель поставил свой бизнес в тяжелейшее положение, так как в начале следующего года он оказался без денег, без резервного фонда, не мог выполнять заказы в полной мере (не хватало оборотных средств) и ему пришлось закупать материалы меньшими партиями по более высоким ценам, чем те, которые брались в расчет при определении прибыли. Фирма теряла доход и не смогла за следующие семь месяцев поправить свои дела.
В малом бизнесе предприниматели сами сплошь и рядом создают ситуации, когда не они управляют финансами, а финансы и обстоятельства управляют ими. Каждый такой предприниматель найдет тысячу доводов, почему это произошло и кто в этом виноват.
Виноват в этом всегда и исключительно сам предприниматель.
Обычно в малом бизнесе денег гораздо меньше, чем планов. Как поступать в таком случае? Да очень просто. Нужно выбрать только такие мероприятия, которые дают самую быструю отдачу (в объемах продаж и прибыли), а все остальное положить в долгий ящик. Распределить скудные ресурсы между малым количеством мероприятий будет не так уж и сложно. А далее — делайте свое дело, не отвлекаясь на мелочи. Поглядывать по сторонам тоже нужно, но не для того чтобы развалить всю работу, а чтобы взять на заметку и не пропустить что-нибудь стоящее.