Только что, в восьмом пункте «Уважать мнения других людей», мы говорили о том, что одну и ту же ситуацию разные люди могут воспринимать совершенно по-разному и поэтому их интерпретации этой ситуации могут противоречить друг другу. Когда люди по-разному воспринимают одно и то же, они удивляются: «Он что, с ума сошел?», «Она просто обманывает саму себя!», «Стоит ли делиться своими взглядами с людьми, которые не видят, что происходит прямо у них под носом?»
Различия в восприятии между членами команды — основная причина недоверия. Чтобы восстановить доверие, сначала нужно понять, что для разницы в восприятии мира есть очень веские причины. Все мы по-разному выбираем, организуем и интерпретируем информацию. Давайте рассмотрим каждую из этих стадий.
Восприятие избирательно. Каждого из нас окружают различные явления. Образы, звуки, разговоры, ветер и даже наши собственные мысли — все это источники информации, которые мы воспринимаем.
Чтобы придать всему этому смысл, мы становимся избирательнее. Мы редактируем. Мы абстрагируемся от жужжания электрических ламп, шума кондиционера, громких разговоров и ребенка, который дергает нас за рукав, и концентрируемся на том, что сейчас читаем. Когда ребенку наконец удается привлечь наше внимание, мы меняем фокус внимания, забываем обо всем остальном, поворачиваемся к нему, как Робокоп, и говорим: «Извини, я тебя не слышал».
Мы выбираем те стимулы, которые хотим воспринимать, и делаем это на основании своих ожиданий, потребностей и желаний. Если наше первое впечатление о ком-то негативно («Она неряшливо одета»), то впоследствии мы замечаем только то, что подтверждает это впечатление («Убери на столе»). Мы ожидаем определенных вещей и, конечно же, находим их. Нет ничего проще, чем подтверждать свои ожидания.
Если нам нужно больше пространства в офисе, мы замечаем все свободные закоулки, которых никогда не замечали раньше. Если мы хотим купить новую лодку, то вдруг начинаем обращать внимание на все объявления о продаже лодок, которые встречаются по пути с работы домой.
Самое важное слово в любом языке — это слово ВНИМАНИЕ. Если вы не обращаете внимания на свое окружение, то не сможете эффективно с ним взаимодействовать.
Выбрав определенную информацию, мы организуем ее с помощью двух весьма интересных методов. Первый метод называется фигура-фон. Это значит, что одна часть информации становится фигурой, на которой мы концентрируемся, а все остальное превращается в фон, и мы его не замечаем. Например, фигура-фон — это когда два человека думают, что говорят об одном и том же. а па самом деле говорят совершенно о разных делax.
Может быть, с вами такое случалось. Вы с кем-то беседовали. Разговор закапчивается; вы думаете, что достигли согласия. Но через пятнадцать минут вы останавливаетесь, бьете себя по лбу и спрашиваете: «Уверен ли я, что мы говорили об одном и том же?»
Может быть, вы увидели, что ваш собеседник делает вовсе 1 if то, о чем, как вам кажется, вы с ним договорились. В реальности вы оба сделали из одного и того же разговора совершенно разные выводы, потому что у вас были разные приоритеты или разные ожидания. Каждый слушал свой «внутренний диалог», а не то, что ему на самом деле говорили. Беседа прошла впустую, потому что оба собеседника думали только о своих интересах. Она оказалась просто «монологом двоих». Это не имеет никакого отношения к настоящей коммуникации.
То, что важно для нас, может быть неважно для другого человека.
Именно здесь часто начинается непонимание. Чтобы не допустить подобных недоразумений, никогда не заканчивайте разговор, не прояснив, кто, когда и за что отвечает и что для вас обоих будет признаком движения в верпом направлении.
Второй способ, которым мы организуем информацию, — это додумывание. Додумывание основано на принципе «нет дыма без огня». Если мы обладаем неполной информацией, мы склонны заполнять пробелы тем, что уже знаем (есть дым, следовательно, должен быть и огонь).
Но проблема в том, что от природы нам свойственно заполнять информационные пробелы не позитивными, а негативными предположениями. И поэтому, если нас не пригласили на встречу, где мы рассчитывали присутствовать, или мы не получили письмо, которое ожидали получить, мы начинаем думать, что отправитель намеренно решил нас обидеть. Знакомо? Чем выше уровень доверия, тем меньше вероятность возникновения негативного додумывания.
Часто мы видим только часть ситуации, но организуем свои наблюдения так, чтобы заполнить то, чего мы не видим. То, чем мы заполняем «пустые места», для нас так же реально, как и то, что мы видим своими глазами. Вот почему слухи возникают так легко, имеют такую силу и их так сложно остановить. Лучший способ борьбы с этой человеческой склонностью — в следующий раз, услышав что-то неприятное, проверить факты или спросить собеседника, что он имел в виду.
Если мы приходим к выводу, что намерения другого человека неблаговидны, то наша естественная реакция — «отомстить».
Следующий шаг после того, как мы выбрали и организовали информацию, — это ее интерпретация. На наши интерпретации влияют неопределенность ситуации, наши установки, наша ориентация и психологический контекст ситуации.
Неопределенность
В бар аэропорта вбегает мужчина. Совершенно очевидно, что он очень спешит. Он заказывает рюмку виски, залпом выпивает ее, бросает на стойку купюру в пять долларов и выбегает. Бармен медленно подходит к стойке, берет деньга, оборачивается к другому клиенту и говорит: «Как интересно. Он так спешил, что забыл заплатить... но при этом оставил мне пять долларов на чай».
Неопределенность. Если вы не говорите людям, как именно они должны понимать поступающую от вас информацию, они интерпретируют ее па основании того, что в этот момент творилось у них в голове.
Установки
Как у большинства нормальных людей, ваше настроение в течение дня может меняться в зависимости от того, с кем и как вы общаетесь, и поступающей информации. Может быть, вы и знаете, какое у вас сейчас настроение, но другим людям об этом неизвестно. Чтобы эффективнее общаться с окружающими (ведь они интерпретируют ваши сообщения на основании вашего вербального и невербального поведения), им нужно знать, в каком настроении вы находитесь во время разговора. Некоторые для этого берут кусок картона и рисуют на одной его стороне улыбающуюся рожицу, а на другой — мрачного типа, а потом вешают эту картонку рядом со своим рабочим местом. И когда у них меняется настроение, они переворачивают картонку. Это помогает их собеседнику точнее интерпретировать информацию, которую он получает.
То, как выглядит внешний мир, зависит от нашего настроения.
Ориентация
У всех нас есть определенные установки или зоны комфорта, в которых мы действуем. Эти установки возникают под влиянием детских впечатлений (например, мы выросли в Нью-Йорке, в городе Пеория, Иллинойс, в Гонконге и т. д.); религиозных или философских убеждений (вы иудаист, католик, лютеранин, гуманист, мусульманин, атеист и т. д.); образования и профессии (мы получили диплом МВА, доктора философии, стали инженером, писателем, продавцом и т. д.); культурного наследия (итало-американского, афроамериканского, латиноамериканского, индейского и т. д.), цветовых предпочтений (вам нравится черный, белый, красный, желтый, зеленый, коричневый...); сексуальных предпочтений (гетеросексуальных, гомосексуальных, бисексуальных, асексуальных и т. д.). Установки уникальны. Это и делает нас теми, кто мы есть. Кроме того, если мы хотим эффективно общаться с окружающими, нам нужно быть чувствительными к их установкам.
Психологический контекст
Это очень распространенная лопушка, в которую мы, люди, постоянно попадаем. Мы почти всегда интерпретируем информацию, поступающую извне, на основании того, о чем думали в момент ее получения. Например, если продавщица думает, что знает, чего хочет покупатель («синее пальто»), она может невольно выписать чек на синее пальто, хотя покупатель купил красные носки. Продавщица выписала чек на основании того, о чем думала, а не того, что ей сказал покупатель.
На фабриках рядом с конвейером обычно есть небольшой склад. Его называют «линией повторных операций», и сюда складывают все, что нужно переделать. Установлено: во всех отраслях 40 процентов всего, что нужно переделать, — результат ошибок, связанных с психологическим контекстом. Люди что-то неправильно понимают, видят ошибочные образцы, машинально закручивают гайку справа, а не слева. Когда мы делаем такие нелепые ошибки, то обычно хлопаем себя по лбу. И продолжаем их делать.
Вывод таков: члены команды должны осознавать свои установки и предубеждения. Подозрения, которые когда-то могли спасти нас от предательства и верной гибели, в эпоху команд стали просто опасны. Нужно научиться замечать, когда наши интуитивные предположения друг о друге верны, а когда просто оказывают нам медвежью услугу.
Совершенно правильно — верить своим чувствам. Но не забывайте думать.
Может случиться, что утраченное доверие так и не будет восстановлено. У этой игры жесткие правила: две попытки — и вы вылетаете. Если доверие исчезло, его приходится заменять контролем: правилами, предписаниями, структурой, трехтомными «Руководствами». Команда начинает тратить на «политику поведения» столько же времени, сколько и на работу.
Мир без доверия полон... юристов. Юристы помогают нашему обществу поддерживать контроль при отсутствии доверия, отягощают нас предписаниями и штрафами и придумывают чересчур схематичный язык. Парадокс в том, что контроль в конечном итоге не помогает — кто может по-настоящему понять язык юристов? Если у команды исчерпан кредит доверия, она начинает мыслить как юристы: не о том, что работает, что лучше, как удовлетворить потребности клиентов, а о том, как формально выполнять то, чего от нее ожидают.
И последняя неприятная мысль: предположим, лидер предпринимает героические усилия, чтобы восстановить доверие. Одна из перспективных возможностей — согласиться на публичную порку. Вторая — извиниться. При этом рядовые члены команды тоже могут кое-что сделать. Даже в самой ужасной организации всегда находятся хорошие люди, которые говорят правду, не волнуясь о последствиях.
Даже среди грешников есть достойные доверия люди — старые мошенники, прошедшие огонь и воду, знающие все уловки и остающиеся источником мудрой человечности. Их человечность — вроде комиксов про Дилберта, пришпиленных к стене офиса. Они говорят: раз уж ты в аду, то можешь хотя бы над этим посмеяться.