В жизни Майка было время, где-то в семидесятых, когда он работал оператором автоклава в большой городской больнице. Он работал в ночную смену и не переставал поражаться той поистине военной дисциплине, которая царила в стерильной лаборатории. Начальница смены наблюдала за всем и всеми, словно ястреб. Она фиксировала каждый инструмент, поступавший в лабораторию и покидавший ее. Заявки заполняла она и только она. Хранились они в папке, которую на рассвете она передавала своей сменщице, начальнице дневной смены. Принимать решения не было позволено не только Майку, но и ей самой. Это было непререкаемо.
Однажды ночью начальница смены вышла на перерыв. И тут в лабораторию вбежала медсестра, которой срочно понадобилось оборудование для определенной медицинской процедуры. Майк тяжело вздохнул и выдал его, не заполнив обычной заявки. На следующий же день его уволили за то, что он выдал оборудование без соответствующей документации. Ему пришлось снять стерильные перчатки и хирургическую маску. Это было очень печально. Но он отнесся к этому по-философски — по крайней мере, жертве автокатастрофы была своевременно оказана необходимая помощь.
Это пример слишком жесткого централизованного контроля, из-за чего команда не могла как следует выполнять свою миссию — помогать пациентам. Одно из самых важных решений команды — как она решает принимать решения. Возможно, вы прочитали это предложение еще раз. Это не опечатка.
Команды начинают с обучения и развивают максимальную скорость, действуя. То, как запускаются действия, зависит от того, о каких действиях идет речь. Правильные решения — это решения, принятые правильным образом, и наоборот. Решение Наполеона сразиться с Веллингтоном у Ватерлоо было не просто неудачным решением — результатом стала проигранная битва и... проигранная война.
Еще опаснее постоянно принимать решения с помощью неудачного метода. Каким образом Наполеон решил отправиться прямо в ловушку, поджидающую его на полях Бельгии? Он просто решил это сделать, самостоятельно решил, вот как. Это так по-наполеоновски.
Возможно, если бы он был более гибким полководцем и принимал решения по-другому, для него и для его братьев по оружию этот день сложился бы удачнее. В зависимости от конкретной ситуации он мог бы использовать один из семи методов принятия решений. Но Наполеон был лидером-автократом и пользовался всего одним или двумя подходами к принятию решений.
Проработав вместе много недель и месяцев, члены команды могут использовать следующие подходы.
? Консенсус. Принятие решений путем консенсуса — это когда все участники команды могут выразить свое мнение и в конце концов договариваются, какой результат хотят получить. Если кто-то не согласен, дискуссия продолжается. Нужно достичь такого компромисса, когда все участники согласны с тем, к чему стремится команда, и готовы активно действовать ради этого.
Преимущества. Возникают новаторские, творческие, качественные решения; все участники команды активно стремятся к согласованному результату; используются ресурсы всех участников; укрепляется способность команды принимать решения в будущем.
Недостатки. Требует много времени, психологической энергии и развитых навыков участников. Давление времени должно быть минимальным. В процессе принятия решений не должно происходить ничего чрезвычайного. Возьмите с собой пижамы — возможно, вам придется искать компромисс всю ночь.
Правило большинства. Принятие решений путем простого большинства — это демократия в действии. Все голосуют, побеждает большинство. Очень просто.
Преимущества. Подходит в том случае, когда на долгий процесс достижения консенсуса нет времени, когда решение не слишком важно и консенсус не обязателен или когда для реализации решения не нужна стопроцентная приверженность участников; подходит, если обсуждаемые вопросы не очень важны для команды.
Недостатки. Обычно в результате появляется враждебно настроенное меньшинство, бомба замедленного действия, которая в будущем может подорвать эффективность команды; пенные способности меньшинства могут остаться невостребованными; не все готовы участвовать в реализации решения; взаимодействие в команде затруднено.
Правило меньшинства. Обычно, когда решения принимаются по правилу меньшинства, в команде создается отдельная группа, которая изучает всю информацию и дает рекомендации по поводу тех или иных действий.
Преимущества. Можно использовать, когда не все могут участвовать в принятии решения; когда у команды очень
мало времени и единственный выход — делегировать ответственность группе; когда только у некоторых членов команды есть нужные навыки, знания или квалификация; когда для реализации решения не нужно участие всех; хорошо подходит для принятия простых, рутинных решений.
Недостатки. Не используются таланты всех членов команды; не все готовы активно участвовать в реализации решения; неразрешенные конфликты и противоречия могут снижать эффективность команды; взаимодействие в команде может быть затруднено.
Поиск промежуточного решения. Поиск промежуточного решения — это компромисс в миниатюре; именно так принимает решения глубокоуважаемый Конгресс США. Участники команды спорят, торгуются, обхаживают друг друга и ведут переговоры, чтобы добиться намеренно средней позиции. Результат обычно не устраивает никого, кроме самых умеренных участников команды.
Преимущества. Ошибки отдельных людей и крайние мнения исключают друг друга, поэтому данный метод лучше, чем «авторитаризм».
Недостатки. Мнения наименее осведомленных участников могут противоречить мнениям наиболее осведомленных. Вовлеченность команды в процесс принятия решений невелика, следовательно, низкой будет и готовность к их реализации. Поручить принятие решений тем, у кого для этого больше всего знаний, почти всегда лучше, чем искать среднее.
Экспертиза. Это очень просто. Найдите или пригласите экспертов, слушайте, что они говорят, следуйте их рекомендациям.
Преимущества. Полезно, когда подготовка одного человека настолько превосходит подготовку остальных членов команды, что дискуссия не принесет никакой пользы; подходит, когда нет особой необходимости в участии членов команды в реализации решения.
Недостатки. Как определить, кто лучший эксперт? Нет общей готовности к реализации решения; взаимодействие в команде затруднено; возмущение и несогласие могут привести к саботажу и снижению эффективности команды; знания и навыки других членов команды не используются.
Авторитаризм. Пространства для дискуссии не существует; решения просто принимаются наверху. Моисей на rope Синай. Этот метод часто подрывает доверие людей, например, когда лидер пытается вызывать у членов команды ложное впечатление, будто их мнения как-то влияют на решения. Участники команды прекрасно понимают, когда их обманывают.
Преимущества. Больше подходит для административных потребностей, полезен для принятия простых, рутинных решений; такой подход необходим, когда решение нужно принять очень быстро; когда команда ожидает, что решение примет назначенный лидер; когда для принятия решения членам команды не хватает знаний или информации.
Недостатки. Единственный человек не может всегда принимать удачные решения; взаимодействие в команде затруднено; команда не испытывает никакого желания реализовывать решение; возмущение и несогласие могут привести к саботажу и снижению эффективности команды; ресурсы других членов команды не используются.
Авторитаризм в сочетании с дискуссией. Этот метод еще называют «принятие решений путем участия». К сожалению, большинство из нас не знают, что это такое. Многие лидеры считают: такой метод дает им право снять с себя ответственность за принятие решений. Это не так. Метод предполагает, что с самого начала совершенно ясно — решение принимает лидер. Затем возникает свободная дискуссия; мнение лидера так же важно, как и мнения других членов команды. Когда лидер услышал достаточно, чтобы составить обоснованное мнение, он прекращает дискуссию, принимает решение, а затем говорит всем участникам, как их идеи и мнения повлияли на его решение. Чаще всего при этом члены команды чувствуют, что к ним прислушиваются, и готовы участвовать в принятии последующих решений.
Преимущества. Все участники команды готовы выполнять решение. Предполагает открытую дискуссию, в которой используются навыки и знания всех участников. Ясно, кто несет окончательную ответственность за решение.
Недостатки. Требует от участников команды хороших коммуникативных навыков; требует от лидера готовности принимать решения.
Время от времени тот или иной подход к принятию решений выходит из моды, но правильных или неправильных подходов не существует. Самое важное: команда должна заранее решить, какой метод принятия решений она будет использовать. Никаких сюрпризов. Если люди знают, каким образом принимаются решения, даже авторитарттьге подходы могут иметь право на жизнь и получить общее благословение.