Этот тип конфликта наиболее часто имеет место, когда у вас и ваших подчиненных разные точки зрения и разные ожидания.
Вы хотите, чтобы ваша подчиненная закончила работу как можно быстрее, а она считает вас неспособным адекватно глядеть на вещи — вы разочарованы, а она расстроена. Другой подчиненный ожидает, что вы предоставите ему более благоприятные условия работы, чем вы способны преоставить — он злится, а вы не знаете как быть. Один из ваших подопечных грубит вам, другой непозволительно вольно себя ведет. Как же разрешать неприятные ситуации, возникающие между вами и подчиненными, которые от вас зависят, и на кого вам можно рассчитывать в смысле производительности труда, ведь в какой-то мере и вы зависите от подчиненного вам коллектива? Во-первых, вы должны определить конфликт; во-вторых, вы должны определить, что привело к его возникновению; в-третьих, вам нужно рассмотреть препятствия, которые необходимо преодолеть; в-четвертых, надо исследовать ресурсы и возможности, которыми вы располагаете для того, чтобы разрешить конфликт позитивно и, наконец, в-пятых, вы должны предусмотреть все возможные последствия разрешения или не разрешения конфликта.
Для иллюстрации этих пяти пунктов давайте рассмотрим следующий случай:
- Ваша подчиненная Филис работает очень медленно и не соответствует самым минимальным стандартам эффективности труда. Вы говорили с ней, наблюдая за ее работой, предлагали ей возможность улучшить свои показатели — все безуспешно. Она расстраивается, как только вы начинаете говорить с ней о работе. Чтобы определить конфликт, вам придется сказать, что у вас с Филис разные представления о стандартах приемлемой работы.
- Трагическим событием, приведшим к возникновению конфликта, стало то, что вы обратили ее внимание на это несоответствие.
- Препятствием кажется отсутствие у Филис желания говорить с вами об этом, но вполне возможно, что на самом деле она просто не способна работать лучше.
- Ваши возможности следующие: кто-то должен обучить Филис работать более эффективно, или вам придется перевести Филис на другую должность, или вы должны снизить свои запросы к ней.
- Результатом неразрешенности этого конфликта будет ваше постоянное разочарование. Результатом обучения может стать улучшение работы Филис и нормальная коммуникация с ней или уход Филис с работы, или ее увольнение. Вам нужно ответить на вопрос: готовы ли вы к тому, что Филис может уйти с работы? Если нет, возможно, вам придется смириться с существующим конфликтом.
Давайте рассмотрим также следующий случай:
- Марк жалуется на шум на его участке, а когда вам не удается ничего изменить, он начинает грубить и оскорблять вас. Определение конфликта — различие в концепциях, что может включать в себя приемлемое поведение.
- К конфликту привела его уверенность, что вы, будучи его боссом, могли позаботиться о том, чтобы избавить его от шума, но не захотели этого сделать.
- Препятствия, с которыми вы столкнетесь, это продолжающееся неверие Марка в ваши стремления пойти ему навстречу и то, что вы действительно не можете помочь ему.
- Имеющиеся ресурсы — это ваши умения, которые нужно проявить в беседе с Марком, чтобы вовлечь его самого в разрешение этой проблемы, например, предложить работать в шумопоглощающих наушниках.
- Последствия: Марк либо изменит свое поведение, либо будет продолжать оскорблять вас до тех пор, пока вы не будете вынуждены перевести его на другой участок или уволить.
Давайте представим, как проходит беседа между Марком и его руководителем:
РУКОВОДИТЕЛЬ: Марк, я был очень расстроен, когда ты начал кричать на меня и ругаться. Если ты хочешь что-то сказать, мне бы хотелось, чтобы ты сначала успокоился, а потом поговорил бы со мной. Так в чем же все-таки проблема?
МАРК: Вы знаете в чем проблема. Вам просто нет дела ни до кого из нас. От этого шума у меня раскалывается голова, а вы, что вы делаете? Да ничего!
РУКОВОДИТЕЛЬ: Я поговорил с руководством, а они проконсультировались с инженерами. В настоящий момент ничего нельзя изменить, однако просто ужасно, что у тебя болит голова. Может быть, стоило бы попробовать перевести тебя на другой участок? Или ты мог бы работать в наушниках? Как ты думаешь? А может быть, у тебя есть собственные предложения? Я был бы рад сделать все, что в моих силах.
МАРК: (Ворчит) Может, если бы мне работать поближе к окну...
РУКОВОДИТЕЛЬ: Попробуй переместиться к окну на неделю, а если лучше не станет, давай поговорим еще раз — но только спокойно.
В данном случае руководитель предоставил Марку выбор и ясно показал, что оскорбления неприемлемы.
У этого конфликта есть еще одно возможное последствие — хотя кажется, что просто замечательно, что в его разрешение вовлечены обе стороны, стоит задуматься о том, как будет себя чувствовать человек, работавший у окна, когда Марк тоже начнет там работать? Руководителю нужно обязательно поговорить с этим подчиненным, чтобы между двумя работниками не возник новый конфликт.
Конфликты возникают из-за того, что люди владеют разной информацией (Марк думает, что вы можете разрешить эту проблему) или по-разному воспринимают проблему (Филис полагает, что она достаточно хорошо работает), или основываются на противоположных целях и ценностях. Например, в конфликте интересов один человек стремится заполучить те же самые ресурсы, что и другой