Кто не знает штампов:
- «поговорим по-деловому»;
- «сохраняйте хладнокровие»;
- «оставим в стороне наши чувства»;
- «наша работа — это только дело»;
- «чувствам не место на совещании, здесь обсуждаются только деловые вопросы»;
- «от сотрудников я жду профессиональных, деловых результатов, чувства следует сберечь на после работы»;
- «свою озабоченность, злость, радость я никому не показываю, я холоден».
Возможно ли это? Неужели мы так рациональны? Можем ли мы отставить в сторону наши чувства так же легко, как снять пальто? Или все это — самообман?
Разве чувства — не часть нас самих, разве они не влияют на наши решения, нашу работу, да и вообще на нашу жизнь? Разве чувства не перевешивают подчас все рациональные соображения?
Есть простая диаграмма, иллюстрирующая, что человек — это на 90 % чувства и на 10 % — разум.
Некоторые идут еще дальше в оценке силы и влияния чувств. Разум и эмоции составляют человека. Bee попытки отделить чувства, подавить их или даже запретить бесперспективны и в конечном итоге вредны.
Чувства, подавленные и скрытые, не исчезают. Они воздействуют изнутри, находят себе «пищу» в другом месте и часто проявляются в еще более острых формах. Иногда они действительно становятся препятствием.
Проблемы возникают совсем в другом. И их решение в этом случае не устраняет их первопричины!
Не лучше ли «легализовать» чувства? Не поможет ли это лучше понимать собственные чувства и чувства других?
Эмоциональный стриптиз — подумает кто-то. На память приходят статьи и доклады о сомнительных психологических семинарах, опыт тех, кто на этом пути пришел к законченному эгоизму, научившись, не раздумывая, оглашать свое мнение, даже если это причиняет кому-то боль.
Кому-то покажется, что, заговорив о чувствах, мы затрагиваем бесплодную тему, неприменимую к работе, к тому же и малореальную. Возникает опасение, что в результате под угрозой оказывается все то же «дело».
Но вместе с тем есть большая заинтересованность в решении — и по возможности бесконфликтном — стоящих задач.
Ряд крупных, средних и мелких предприятий и фирм в ФРГ успешно справились с этими задачами, изменив стиль проведения совещаний и коммуникативную систему. Сердцевина их работы — названная Рут Кон темоцентрическая взаимная акция.
Рут Кон о чувствах: «Чувствам не требуется разрешений, они просто есть: боль, радость, страх, растерянность. Вопрос в том, как ими овладеть. Антипатия и испуг могут кого-то закрепостить и подорвать работу всей группы. Невысказанные чувства определяют события в школьном классе и в управлении. Переговоры и уроки оказываются на неверном пути и вращаются? по кругу. Люди сидят за пультом или за столом. Они присутствуют лишь внешне. Внутренне они находятся далеко. Решения принимаются не на основе анализа, а подчиняются диктату помех».
Темоцентрическая взаимная акция — это метод установления баланса, специально предназначенный для предприятий, организаций, совещаний, конференций, школ, а также для психотерапии и самоанализа.
Балансируются состояние индивидуума, его отношения с другими и общая задача.
Символически этот баланс можно представить в виде треугольника, вершины которого «Я», «МЫ» и «ЗАДАЧА» или «ТЕМА».
Ни одна группа, «команда» или подразделение не изолированы от среды. Среда, окружение группы (например, предприятие, фирма, коллеги, даже помещение) и внешние обстоятельства (семья, условия жизни) оказывают влияние на происходящее в треугольнике. Круг, в котором находится треугольник,— это окружающая реальность.
Метод темоцентрической взаимной акции позволяет, не выпуская из виду темы, не подавлять потребности индивидуума (Я) и его взаимоотношения с другими (МЫ). Более того, и Я, и МЫ должны быть учтены наряду с внешними условиями.
На вопрос, как можно эту систему сбалансировать, Рут Кон отвечает: «Когда группа академически разрабатывает тему, я рассматриваю этот процесс как конструктивный до тех пор, пока в группе не появляется признаков апатии, пока я не замечаю, что некоторые безучастны или сталкиваются с затруднениями, другими словами, пока нет симптомов развала группы. Если такие признаки налицо, необходимо переключение внимания с темы на личность (Я) или на группу (МЫ). Если группа, наоборот, проявляет повышенный интерес к личным обстоятельствам одного из участников или к внутригрупповым настроениям и есть угроза ее превращения в лечебную группу, практикующую индивидуальный или групповой психоанализ, я навожу мосты к теме».
Основу метода Рут Кон составляют постулаты и правила.
Постулаты звучат так:
- Будь сам себе шефом. Это значит, что ты полноправен: зависим и свободен одновременно. Воспринимай любую ситуацию как объект для принятия решения. Ты отвечаешь за себя и за других.
- Анализируй препятствия, с которыми сталкиваешься сам, и те, что мешают другим.
Препятствия приоритетны — без их преодоления рост затруднен или просто невозможен.
Если препятствия приоритетны, то возникает опасение никогда не достичь цель.
Представим себе. Вы за рулем, предстоит долгий путь. Вы спешите. И тут загорается контрольная лампочка: мотор перегрет. Вы не можете ехать быстрее 80 км/ч.
Что делать?
Есть две возможности: просто ехать дальше и не обращать внимания на контрольный сигнал. Есть риск вообще не доехать до цели, но зато без сиюминутных потерь времени; ехать до ближайшей стоянки и попытаться найти поломку.
Через полчаса неисправность может быть устранена, а поездка продолжена. Если же попытка не удалась, то можно продолжать движение с пониженной скоростью — не исключено, что лишь до ближайшей ремонтной мастерской.
Большинство, вероятно, выберет вторую возможность, потому что мы привыкли реагировать на поломки своей машины быстрее, чем на поломки своего здоровья или здоровья своих коллег и близких. Поэтому всегда есть опасность, что в схожей ситуации к людям будут предъявлены стандартные требования взять себя в руки, подавить, а не вылечить недомогание.
Метод темоцентрической взаимной акции утверждает однозначно: приоритет за преодолением препятствий, за исправлением нарушений. Люди не могут полноценно участвовать в совещаниях, если они взбешены, печальны или напуганы, точно так же, как мы не способны воспринимать новое, когда испытываем большую радость. Интенсивные чувства полностью овладевают нами, поэтому не остается энергии для решения деловых проблем. В первую очередь — это наша проблема, но это проблема и группы в целом, так как она ослабляет одного из ее членов. Между прочим, правило «приоритет за преодолением препятствий» имеет естественно научное обоснование. Природой предусмотрено, что все живые существа ради самосохранения в первую очередь реагируют на возникающие помехи. Человек не исключение. Стук в дверь, телефонный звонок тут же обрывают ход мысли.
Конечно, требуется время, чтобы восстановить внутреннее спокойствие. Опыт показывает, что эта потеря времени компенсируется повышением эффективности коммуникативных и кооперационных связей. Не все нарушения могут и должны быть полностью устранены, прежде чем начнется работа над темой. Главное — устранить препятствие в той мере, которая позволяет членам группы продолжать работать над темой и участвовать в работе не формально и не наполовину, а целиком и с энтузиазмом.
Как это может выглядеть в жизни? В начале совещания или конференции необходимо, чтобы у каждого была возможность лично включиться в работу. Участнику, который еще находится под впечатлением разозлившего его звонка, надо дать время «остыть». Ему не стоит выступать немедленно, лучше предоставить слово позднее. В противном случае он будет излишне погружен в свое состояние.
То же относится и к участнику, только что получившему чрезвычайно радостное известие. Он будет стремиться поделиться своей радостью со всеми.
Время надо предоставить и тому участнику, который толком не знает, зачем он оказался на этом совещании. У него еще нет связей между Я и ТЕМОЙ. Это делает его неуверенным, раздражительным, невосприимчивым к содержанию информации по ТЕМЕ. Ему надо объяснить, почему важно именно его участие. Многие помехи возникают у участников из-за слабой информированности со стороны руководителя, председателя, ведущего конференции. Профилактика препятствий осуществляется своевременным предоставлением исчерпывающей информации.
В ходе конференции баланс следует не упускать из виду. Нарушения могут появляться в любой момент. Своевременно должна предоставляться возможность для критических выступлений и выражения неудовольствия.
Нарушения иногда возникают потому, что участники сами малоактивны. Тому, кто всегда выступает в роли слушателя, хотя ему есть что сказать по теме, бывает трудно решиться заговорить. Необходимо заранее планировать время для выступления каждого участника. Каждое мнение интересно и важно.
Нарушения часто возникают тогда, когда работа затягивается, а перерывов нет. Необходим своевременный отдых.
Не все проблемы можно ликвидировать в рамках группы. Прежде всего это трудности в отношениях между людьми, оказывающие негативное влияние на работу, они не всегда могут быть устранены сразу и в рамках группы. Как хорошо было бы, если бы на наших совещаниях царил климат, делающий возможным примерно следующее выступление: «Я еще не забыл, г-н Майер, нашего резкого столкновения на прошлой неделе.
Многие вопросы для меня еще не ясны. Поэтому мне трудно говорить по нашей сегодняшней теме. Возможно, Ваше предложение может быть принято, но мне нужно время, чтобы его оценить». Тем самым были бы названы действительные подводные камни дискуссии. Они состоят не в содержательной стороне дела, а в сиюминутных осложнениях в отношениях. Такое признание сэкономило бы время и силы, затрачиваемые не на одном совещании.
Не следует всегда стремиться немедленно исправлять ошибки и разрешать все проблемы. Это стремление не должно препятствовать конструктивной работе и подчинять группу власти настроений. В такой ситуации важно соблюдать не только второй, но и первый из вышеприведенных постулатов. Группа решает самостоятельно и с учетом общей ситуации, когда нарушение терпимо, а когда им следует заниматься специально.
Метод темоцентрической взаимной акции может предложить еще много полезного, например:
Как сформулировать интересные и мотивирующие темы совещаний?
Как добиться того, чтобы зал совещаний покидали не «побежденные» и «победители»?
Каким образом выносить на обсуждение сухие деловые темы, чтобы они не блокировали активность? Как руководить группами, «командами», проводить совещания и конференции?
Важный принцип работы с группами звучит так: «Руководитель должен встретить группу там, где она находится, и вместе с ней начинать дальнейшее движение». Группой может быть команда сотрудников, участники конференции или заседания дирекции. «Встретить» — звучит просто и ясно. По существу же этот процесс недооценивается или даже оказывается забытым. Если его рассмотреть применительно к подготовке совещания, то прежде всего речь идет о том, чтобы организатор знал потребности его участников. Организатор должен знать, где он может с ними «встретиться». С какими представлениями люди идут на совещание? Хотят ли они установить новые контакты, стремятся ли они к служебному росту, признанию, власти, может быть, их цель — преодолеть рутину, свести старые счеты, использовать шанс и выдвинуться?
Каковы их взгляды на дальнейшую работу, на совместное решение стоящих проблем, на установление хорошего психологического климата на предприятии? О чем они будут говорить? В чем они заинтересованы?
Только когда на эти вопросы найдены ответы, проясняется, где находится группа, где ее может «встретить» руководитель. Опасность излишней требовательности, приводящей к разочарованию от неудачи, к потере радости, которую приносит процесс работы, тем самым снижается, точно так же как опасность заниженных требований, порождающих скуку, «холостые обороты» и незаинтересованность.
Как узнать, где «находится группа»?
Прямые вопросы вряд ли помогут, по крайней мере вначале. Успех может сопутствовать руководителю, внимательно наблюдающему своих сотрудников, прислушивающемуся к ним, постоянно стремящемуся установить с ними контакт.