Принятие решении — простое дело

Так как учение о принятии решений у нас практически игнорируется, вряд ли кого может удивить то, что годовые обороты американского учебного центра в ФРГ, который уже более десятка лет осуществляет подготовку руководителей предприятий и фирм в данной области на основе одних и тех же стандартных методов, исчисляются десятками миллионов, а стоимость обучения в неделю на человека составляет 2500 и более з.-г. марок.
Фирмы и предприятия, готовые платить такие суммы, выложат во много раз больше за подготовку инструкторов обучения для удовлетворения собственных потребностей. Начиная с определенной ступени иерархической лестницы, эти фирмы обязывают каждого руководителя посещать эти курсы. Подобные курсы действуют теперь и в нескольких институтах страны; они в большей степени сориентированы на местные условия. Разве можно считать удовлетворительным положение, при котором в масштабах страны позволить себе подобную роскошь могут лишь очень солидные фирмы и организации?
Хотя в одной главе не представляется возможным подробно познакомить читателя с искусством принятия решений, хотелось бы вначале остановиться на довольно простых, понятных и полезных приемах, на применении при выработке решений специальных матриц и таблиц. Здесь исходят из того, что каждое решение зависит от нескольких факторов, с которыми надо сначала разобраться. Возьмем в качестве примера покупку легкового автомобиля для служебных целей. Хорошо бы, чтобы группа сотрудников составила перечень критериев, важных для принятия решения. Один человек едва ли сможет учесть все.
Допустим, что группа выявила следующие критерии (данный перечень на исчерпывающую полноту не претендует):

  • цена;

  • расход горючего;

  • управление;

  • страховка;

  • внутренняя «площадь»;

  • комфорт;

  • безопасность;

  • надежность;

  • техобслуживание по месту продажи;

  • репрезентативность;

  • возможности реализации в будущем;

  • срок поставки;

  • подверженность коррозии;

  • сеть сервиса;

  • скорость;

  • технический уровень.

Значимость определяется по цифрам. Рекомендуется пятибалльная шкала оценок: 5 — чрезвычайно важно;
4 — очень важно;.
3 — важно;
2 — также важно;
1— относительно важно. ,
Значимость определяется по усмотрению группы, что позволяет добиться большей объективности.
Дальнейший шаг — оценка соответствия критерию каждого из альтернативных вариантов, для чего предлагается шкала от 0 до 5:
5 — идеально отвечает требованиям;
4 — в большой степени отвечает требованиям; .  
3 — отвечает требованиям;  
2 — частично отвечает требованиям;
1 —едва отвечает требованиям;
О — не отвечает требованиям.
Дать оценку многим критериям относительно просто. Сложнее обстоит дело, когда необходима градация. Если, например, матрица или таблица для принятия решений применяется при отборе претендентов, один из критериев может звучать так:
«Возраст от 25 до 35 лет».
Здесь можно было бы ограничиться простой оценкой «да» («нет»). Если кому-либо 25 лет, то он получает оценку 5, 24 года — оценку 0. Реальной представляется и такая градация:
Такая градация способствует выработке более объективных решений.
При заполнении матрицы или таблицы может оказаться, что имеющаяся информация по отдельным альтернативным вариантам недостаточно убедительна или необходимые данные вообще отсутствуют. Тут и проявляется преимущество данного метода, который предполагает наличие нужных для оценки показателей. В этом случае оценку следует отложить на более поздний срок или отказаться во всех альтернативных вариантах от рассмотрения соответствующего критерия.
Случается, что выбор решения на основании описанного метода вызывает недовольство, которое рационально обосновать трудно. При подведении итогов отбора претендентов можно, например, услышать такие слова: «Я и не думал, что лучшим окажется Л. Мне казалось, что Б. даст всем фору».
При отборе претендентов важную роль играют такие критерии, как «симпатия», «соответствие претендента представлениям оценивающего о морали и манерах», «внешний вид», которые при оценке, как правило, не учитываются. Мало кто отважится выдвинуть и такие критерии, как «привлекательность», а при оценке вещей— «цвет», «дизайн», «престижность» и т. п. Рекомендуется, однако, не упускать из виду и эмоциональные аспекты. Не следует, например, принимать на работу набравшего наибольшее количество баллов кандидата, если он по тем или иным причинам руководителю несимпатичен. Это отвечает интересам как одного, так и другого.
Не надо забывать, что при вышеописанном варианте определяется «относительно лучшее решение».
Тот, для кого и это слишком рискованно, может воспользоваться дополнительными «фильтрами», подсчитав, сколько баллов получит «абсолютный вариант». 6Для этого ему следует умножить показатели значимости на максимальную оценку соответствия каждому из критериев и полученные баллы сложить. Исходя "из абсолютного показателя он может решить для себя, что рассмотрению подлежат лишь альтернативные варианты, составляющие минимум 90, 80 или Х% предельно возможного. Если альтернативы этому требованию не соответствуют, следует от них отказаться.
Хотя такая матрица само решение заменить не в состоянии, при разумном применении она поможет улучшить качество принимаемого решения.

Добавить комментарий