В данном разделе мы определим основные правила, при следовании которым организационная структура будет соответствовать стратегии вашей фирмы.
Знаменитый тезис - структура следует за стратегией — принадлежит Альфреду Чандлеру. В своей книге «Стратегия и структура» он показывает на примере 70 крупных корпораций, как изменение стратегии порождает административные проблемы, которые приводят к падению эффективности деятельности компании.
Это в конце концов вынуждает руководство компании привести структуру в соответствие с новой стратегией.
Представим себе следующую ситуацию: компания закупила оборудование фирмы «Тетра Пак» и разливает в бумажные пакеты молоко и сок.
С точки зрения руководителя производства, разницы между продуктами не существует: и для молока и для сока применяется один и тот же технологический процесс. А с точки зрения руководителя отдела продаж молоко и сок являются принципиально разными продуктами, имеющими разного потребителя и нуждающимися в разных каналах сбыта.
Как поступить директору компании - положиться на точку зрения производственника и объединить молоко и сок в рамках одного подразделения или согласиться с маркетологом и разбить продукты по двум разным организационным единицам с руководителями, отвечающими за производство и сбыт каждого продукта в отдельности? Не торопитесь с ответом, ведь вы еще ничего не знаете о стратегии компании.
Михаэль Обермайер. представляющий ведущую консалтинговую фирму Маккинзи, считает. что все зависит от стратегии.
Его точка зрения приведена в книге «Семь нот менеджмента» и сформулирована она так: «Если стратегия компании - производить эту продукцию и доминировать в вопросах производства, потому что вы знаете как произвести дешевле всех остальных, тогда вы придете к выводу, что это одна бизнес-единица.
Причины для дифференциации нет, поскольку вы очень квалифицированно, эффективно, прекрасно обрабатываете жидкость. Но тогда пусть маркетинг, дистрибьюцию и прочее делает кто-то другой.
Может быть и другая концепция. Вы - компания. которая поставляет эти продукты не посредственно потребителям. Какую-то часть продуктов вы можете произвести сами. Но вы столь же хорошо себя чувствуете, покупая подобные продукты у кого-то еще.
В данном случае ваше конкурентное преимущество заключается в том. что вы лучше, чем другие, можете идентифицировать своих потребителей и донести до них ценность своей продукции. Такая компания может прийти к выводу, что это должны быть две разные бизнес-единицы».
В одном из лучших учебников по стратегическому менеджменту (А. А. Томпсон. А. Дж. Стрикленд «Стратегический менеджмент») сформулированы четыре основных шага по приведению структуры в соответствие со стратегией:
1. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратеги, и сделайте их основными элементами организационной структуры.
2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-либо причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.
3. Определите объем власти (круг полномочий), необходимый для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.
4. Определите, могут ли неосновные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.
Оформление ключевых видов деятельности в виде отдельных организационных единиц и придание их руководителям статуса, соответствующего значимости данного вида деятельности для компании, играет решающую роль в успешной реализации ее стратегии.
Представим, что в рассмотренном выше примере глава фирмы выбирает вторую стратегию. согласно которой фирма должна обеспечить наилучшее обслуживание потребителей. Руководитель утвердил организационную структуру, в которой существует отдел сбыта молока и отдел сбыта соков, но подчинил эти отделы директору по производству, которого на значил своим первым заместителем. Как вы думаете, соображения производственной или рыночной целесообразности будут доминировать в компании?