Это было большой удачей. Сергей согласился перейти работать в оптовую фирму на должность директора регионального представительства. Он был хорошо знаком руководству фирмы, был молод, хотя и успел поработать на государственной службе, и вместе со своей женой не без успеха занимался частным предпринимательством. Он был честен, работоспособен, исключительно вежлив, исполнителен, прекрасно обращался с компьютером и имел высшее образование.
Таких руководителей в регионах еще не было. Город с населением 350 тыс. ждал такого человека. Учитывая, что другое представительство в таком же городе, но с гораздо более слабым руководителем, успешно развивалось, ни у кого не было сомнений в успехе. Деньги только ждали команды, чтобы политься если и не рекой, то уж хорошим ручьем.
Директор' регионального представительства в соседнем городе — молодая женщина без высшего образования, немного своенравная, не слишком вежливая и обходительная — не вызывала особых симпатий у руководства. Дело у нее, правда, шло неплохо. Несмотря на то, что торговлю она организовывала так, как хотела, работала с кем хотела и не всегда прислушивалась к указаниям руководства. Руководство было не прочь расстаться с ней, но длительная совместная работа не позволяла руководству сделать первый шаг. Поэтому и внимания этому представительству уделялось не много.
Новому региональному директору, наоборот, было уделено максимум внимания. Он был направлен в Москву в головную фирму на стажировку, с ним персонально работал директор дочерней фирмы, к которой и относилось это представительство. Даже в ущерб собственным обязанностям директор дочерней фирмы провел с Сергеем «курс молодого бойца», потом стал обучать его премудростям оптовой торговли, работе с покупателями, поиску клиентов и тому подобному. Через полгода всем стало ясно, что ни реки, ни ручья не получилось. Деньги даже не капали.
А в это время директор представительства в соседнем городе вышла замуж и уехала к мужу в Германию. Торговля в этом городе практически рухнула, и никакие меры не помогали. Фирма несла убытки сразу на двух фронтах. В новом представительстве срочно пришлось увольнять директора, на которого возлагались такие большие надежды, и искать ему замену, а в соседнем городе пришлось срочно искать замену уволившемуся директору.
Два разных человека, практически одна и та же работа. Один из них не был коммерсантом, другой был. Результат налицо, и никакое обучение не помогло.
Многие крупнейшие руководители на вопрос, что же является ключом к успеху в бизнесе, отвечают односложно: «Люди».
Это действительно так. Вы замечали, что если одну и ту же работу поручить разным людям, то и сделана она будет по-разному? Кто-то сделает ее быстрее или лучше, кто-то медленнее или хуже. В первую очередь это относится к самому предпринимателю, от которого в наибольшей степени зависит успех бизнеса.
Рано или поздно в бизнес приходится привлекать новых людей. Когда бизнес растет, то приходится выделять разные направления работ и поручать их отдельным сотрудникам. Например, нужен бухгалтер, затем появляется необходимость в работнике по снабжению, затем в руководителе торговыми операциями или производственной деятельностью — и этот перечень по мере роста бизнеса будет постоянно расширяться.
Любая блестящая идея, заложенная в бизнесе, реализуется на практике людьми, и от того, насколько они сильны в своей специальной области деятельности, зависит, насколько полно и эффективно будет реализована идея предпринимателя.
Каждый специалист должен быть в своей области сильнее главного руководителя. Тогда организация растет в профессиональном отношении. Если специалисты подбираются руководителем по принципу «я сильнее всех», то постепенно такой бизнес деградирует. Такую позицию занимают только слабые руководители.
Когда каждое направление работ ведет квалифицированный специалист, то в бизнесе создается коллективный ум, который и является одним из главных его достояний. Этот коллективный ум гораздо мощнее ума любого руководителя или предпринимателя. Именно он управляет бизнесом, когда каждый занимается только своим делом, а успех приходит ко всем. Этот коллективный ум и называют командой.
Размер бизнеса и задачи, стоящие перед ним, безусловно, определяют уровень требований к руководителям и персоналу. Поэтому при подборе людей нельзя терять чувства меры. Конечно же, люди должны получать достойную и справедливую заработную плату. Но для бизнеса может оказаться губительным привлечение специалистов гораздо более высокой квалификации, чем это требуется в данный момент.
Зачем, скажите на милость, переманивать к себе на работу руководителя транспортной компании, если в вашем распоряжении есть только «Газель» и «Каблук», а больше не предвидится? Обученные, энергичные и хорошо знающие бизнес и инфраструктуру специалисты представляют собой большую ценность. С их уходом из организации коллективный ум уменьшается в большей степени, чем это соответствует их сложности. Он уменьшается еще и на величину утраченных связей в организации и вне ее. Новый сотрудник не всегда может заменит ушедшего, да и времени на это может потребоваться немало.
Сильные люди часто обладают трудным характером. Может быть, это и есть закономерное проявление силы. Ничего не поделаешь, но именно эти сильные и, зачастую, строптивые люди могут служить надежной опорой. Их нельзя ломать, под них нужно подстраиваться. Ведь, в конечном счете, задачей руководителя является подбор людей, постановка перед ними целей, а дальше им нужно предоставить свободу действий и помогать, чтобы эти цели были достигнуты наилучшим образом.
Никто не говорит о том, что текучесть кадров не нужна. Она даже полезна в небольших размерах. Но костяк должен сохраняться и расширяться по мере роста бизнеса. За счет каких кадров? Собственных или привлеченных извне? На этот счет существуют различные мнения. Вероятно, нужно руководствоваться здравым смыслом. Привлечение хорошего работника со стороны всегда полезно, а иногда это может быть единственным выходом из положения, когда в организации нет достойного кандидата на вакантное место. Он приносит с собой не только новые знания. Он приносит также новую культуру взаимоотношений, новый стиль работы. Продвижение своего сотрудника тоже имеет свои положительные моменты — каждый сотрудник фирмы знает о возможностях своего роста на фирме.
Нельзя только делать одного — назначать авансом, особенно на должность руководителя, о чем мы уже говорили раньше.
Умение подбирать людей и формировать из них команду — очень важное качество предпринимателя. Им владеют не все, но тот, кто владеет, может создать и крупный бизнес.
Не такая уж и редкая ситуация в самом начале бизнеса, когда нужны сильные специалисты, но денег, чтобы платить им соответствующую заработную плату, нет. Это как раз тот случай, когда предпринимателю следует задуматься о привлечении в бизнес партнера, оценить его роль в деле и, исходя из этого, предложить ему долю в капитале.
Некоторые предприниматели считают, что гораздо лучше привлекать таких людей с участием в прибыли, но не делать их партнерами по бизнесу. Иными словами, договариваться о дополнительном вознаграждении в виде некоторого процента от прибыли вместо предоставления им доли в уставном капитале. Тогда не нужно будет делить имущество, что происходит всегда болезненно, если партнер покидает бизнес.
Время
Мы с вами уже говорили раньше; что время — важнейший инвестиционный ресурс, т. е. оно вкладывается под будущие результаты и позволяет приобрести то, что нельзя купить за деньги. Например, знания и опыт. В этом смысле время важнее денег.
Оборотная сторона медали под названием «время» состоит в том, что время — важнейший текущий ресурс для зарабатывания самих денег в настоящий момент. В этом смысле время — это деньги. Попробуем разобраться в этом.
Каждое предприятие располагает рабочим временем. Оценим его за месяц. Для этого возьмем количество персонала, помножим его на продолжительность рабочего дня и на количество рабочих дней в месяце. Отметим, что продолжительность рабочего дня и количество рабочих дней в месяце у разных работников может быть разное.
Таким образом, мы получим некоторую величину совокупного рабочего времени, которым располагает предприятие.
Нанесем это значение на график (рис. 40.1).
Теперь рассмотрим в общих чертах, где происходят потери рабочего времени, и для наглядности будем откладывать эти потери на графике.
Самым главным пожирателем времени является сам предприниматель. Это происходит потому, что его решения всегда касаются самого большого количества людей, а никто в организации не может отменить его решения.
Начнем с его рабочего стола, который завален кипами бумаг. Первая мысль, которая приходит в голову: как много этот человек работает. Если ему об этом сказать, то он, вероятнее всего, скромно потупит взгляд и кивнет головой, сопровождая это глубоким вздохом: так много дел, что ничего не успеваю сделать. Вторая мысль, которая приходит в голову, будет гораздо ближе к истине: этот человек не способен проникнуть в суть проблемы и отделить главное от второстепенного. Проблема предпринимательского мышления: хаос не на рабочем столе, а в голове предпринимателя.
Почему мы делаем такой вывод? Потому что если вечером уборщица снесет все эти кипы бумаг на помойку, то предприятие не потеряет ни одной копейки. Они ведь лежат на его столе уже целую вечность с того самого момента, когда он выбросил предыдущую кипу.
Все на предприятии начинается с главного действующего лица. , Если он не может организовать свое время, если он любитель поговорить и порассуждать, не выпускает из рук телефонную трубку, если он не способен оперативно решать вопросы, все откладывает на последний момент, все время спешит и у него все дела срочные, если... если...то бизнес постоянно теряет время или тратит его попусту.
Другими пожирателями времени являются руководители следующего уровня. Каждый руководитель меньше влияет на предприятие в целом, чем директор, но зато их может быть несколько.
Далее время организации съедают те сотрудники, которые оказываются полностью не загруженными и в результате только мешают работать другим.
Есть работники, которых хлебом не корми, а дай возможность походить по кабинетам и посплетничать.
Наконец, есть внешние пожиратели времени, которые вечно что-то предлагают, впутывают в дискуссии и только отвлекают от дел.
Подведем первую черту на нашем графике.
Другая группа пожирателей времени — это лишние сотрудники, включенные в штат. Например, в бухгалтерии может быть два работника, а их три. Или это касается любого другого отдела. Сюда же относятся все специалисты, которых с успехом могут заменить третьи фирмы, оказывающие аналогичные услуги.
Подведем вторую черту на графике. Много времени может тратиться из-за неэффективной системы управления, ненужных бюрократических процедур, насажденных в организации, дублирования функций и других причин, связанных с управлением.
Подведем третью черту на графике.
Я не хочу сказать, что все составляющие графика отражают в масштабе истинные потери времени. У каждого свои потери. Я лишь хочу обратить внимание на то, что получается: та часть совокупного рабочего времени организации, которая используется на сам предмет деятельности и приносит в бизнес клиентов и деньги, может оказаться непропорционально малой.
Это очень непросто подсчитать, но на то и существует предпринимательское мышление. Задача предпринимателя — обеспечить максимально эффективное использование рабочего времени предприятия.
Потому что время — это деньги.
Вернемся к рис. 40.1. Предположим, что мы определили тот фонд рабочего времени, который рационально используется на предмет деятельности предприятия. Предположим, что мы знаем еще одну фирму, которая располагает точно таким же фондом времени.
Какая из них имеет большие шансы на успех? Очевидно, та, в которой этот фонд времени приходится на более сильных сотрудников. В этом и состоит ценность людей.
Подведем итоги.
Из двух предприятий более конкурентоспособным оказывается то, в котором меньше потери рабочего времени и выше фонд полезно используемого времени. При прочих равных условиях более конкурентоспособным будет то предприятие, которое располагает более сильными сотрудниками.
Деньги
Богатый Папа говорил: «Управление денежным потоком является основным и обязательным навыком, если человек на самом деле хочет добиться успеха в квадрантах Б и И».
В упомянутой книге имеются следующие слова, которые мы уже приводили и повторим их еще раз: «Порой поражаешься, глядя на то, как безупречный, казалось бы, бизнес разваливается только потому, что его владельцы финансово неграмотны... Многие владельцы малого бизнеса терпят неудачу только потому, что не понимают разницы между прибылью и денежным потоком».
Опыт показывает, что эти слова в полной мере соответствуют действительности. В подавляющем большинстве случаев проблемы и неудачи бизнеса являются результатом ошибок в управлении финансами.
Вопрос этот очень важный и мы рассмотрим его в отдельной главе.
Здесь же мы взглянем на проблему денег с позиции времени.
Если ввести почасовую оплату работников предприятия, то значение совокупного времени предприятия превращается в месячный фонд заработной платы. Все отмеченные на рис. 40.1 потери времени превращаются в потерю денег. Это очевидно. Персонал получает заработную плату за весь совокупный фонд рабочего времени, а с пользой для бизнеса использует только часть времени.
Таким образом, неэффективно используемое рабочее время есть не что иное, как дополнительная финансовая нагрузка на бизнес, ухудшающая условия его развития и, уж точно, уменьшающая доход предпринимателя.
Насколько велика эта нагрузка? В каждом конкретном случае она может иметь разные значения. Но мы попробуем проделать следующую операцию.
Пусть мы имеем небольшой бизнес с объемом продаж в месяц 1 млн. руб., в котором валовый доход составляет 300 тыс. руб. Для многих предприятий фонд заработной платы не будет очень сильно отличаться от 30% от валового дохода, т. е. будет составлять 100 тыс. руб. Для наших рассуждений не так уж и важно, входят ли в эту сумму налоги и отчисления или нет.
Предположим, что суммарные потери времени, приведенные к заработной плате, составляют всего 10% от фонда заработной платы или 10 тыс. руб. в месяц. На самом деле они могут быть гораздо больше.
Если хотите убедиться в этом, проверьте на своем бизнесе.
Как мы уже отмечали в главе 39, пользоваться нужно годовыми значениями. Тогда мы получим сумму, равную 120 тыс. руб., которая ежегодно извлекается из бизнеса и раздается сотрудникам за то, что они выполняют бесполезную работу или же не выполняют никакой. Сколько, например, оргтехники можно купить на эти деньги?
Таким образом, потеря времени в бизнесе — это всегда потеря денег. С одной стороны, это упущенные доходы, которые не были получены потому, что персонал боролся с трудностями, созданными предпринимателем. С другой стороны, это потеря самых что ни на есть реальных, т. е. заработанных бизнесом денег, которые поступили на счет.
Как бы мы не осуждали ненавистных капиталистов за их стремление все переводить на деньги, если мы хотим иметь успешный и конкурентоспособный бизнес, то мы должны признать: время — деньги.