«Ну и напридумают же там, наверху!» — нередкая пессимистическая реакция исполнителя, выполняющего обычную работу, на нереальность поставленных целей, не учитывающих информацию, которой располагает только тот, кто непосредственно имеет дело с клиентами, знает условия работы и реальную практику конкурентов.
Определение «эти там, наверху» говорит нам о том, что кооперация в управлении продвинулась недалеко. В здоровом коллективе правильнее было бы говорить «мы».
Цели есть не только у предприятий
Любая цель предприятия достижима только тогда, когда она достигается многими: каждым на своем участке. Всегда необходимо большие цели разложить на составляющие. Этот процесс дробления — критерий мастерства управляющего. Он должен продемонстрировать аналитические способности, составляя градацию целей и их «расписание», с тем чтобы общая цель была выполнена в срок. Эти вопросы рассмотрены в главе «Как ставить цели».
Ни на чем не основан оптимизм тех, кто легко минует стадию согласования целей и считает, что в их подразделениях каждый и так знает, что ему делать. Там, где главенствует подобное представление, сотрудники лишаются существенного компонента участия в управлении.
Тем самым закладывается база для «мягкого управления». Как может шеф требовать каких-либо результатов, если он не давал никаких четких заданий и не называл никаких сроков? Конечно, есть задания, для которых срок не устанавливается, потому что это постоянные поручения, которые выполняются каждодневно. Тем важнее четко давать соответствующие задания и контролировать их выполнение. На управленческом языке подобного рода постоянные поручения называются должностными обязанностями. Далеко не у каждого начальника и подчиненного четко очерчен круг его должностных обязанностей. А между тем постоянно возобновляемые поручения должны регулироваться с максимальной ясностью, это облегчает контроль.
Постоянному поручению противостоит разовое задание. Как правило, оно относится к небольшому проекту. Задание должно четко определять, какой результат и к какому сроку следует получить. Только в этом случае возможен контроль. И — что еще важнее — только тогда сам сотрудник может контролировать реализацию задуманного, соблюдение сроков и т. д. Чем выше уровень самоконтроля, тем выше устремления и тем меньше проблем возникает при контроле сверху.