Есть два вида менеджеров. Первые спрашивают: «Сколько это стоит?», вторые: «Что это даст?» Строго говоря, настоящими управляющими могут называться только те, кто склоняется ко второй постановке вопроса.
Однако вне поля зрения остался тот факт, что в подавляющем большинстве случаев с трудом, но все-таки можно скалькулировать затраты на то или иное мероприятие. Что же касается полезного эффекта и финансового результата, то они чаще всего не поддаются объективной оценке. Если же на вопрос: «Что это нам даст?» указывать на вероятное улучшение качества, технологических процессов, то трезвый сметчик всегда будет иметь преимущество. В дебатах по поводу затрат и результатов часто рождаются неправильные решения — этот феномен известен. От этого страдают работа с кадрами, и прежде всего повышение их квалификации, а также развитие организации.
Когда при повышении квалификации можно оперировать четкими показателями, нет недостатка интереса к этой деятельности. Здесь все поддается измерению. «Лентяи», не дотягивающие до намеченных рубежей, оказываются за дверью. Если же обещанный результат оказывается утопией, красная карточка предъявляется тренеру.
Работа с кадрами дает совсем немного примеров, когда результаты можно быстро считать с дисплея компьютера. То же самое относится и к развитию организации. Ответ на вопрос: «Что нам дает развитие организации?» не может строиться на марках и пфеннигах. Более того, даже на вопрос о затратах не может быть получен абсолютно точный ответ.
«Чистая школа» развития организации в том виде, как она сформировалась, например, в нидерландском педагогическом институте, смогла выйти за эти рамки. Низкие процентные ставки способствовали тому, что при инвестировании конечный срок этого процесса не оговаривается. Здесь значение придается тому, что все действия — заседания, выступления, дискуссии — осуществляются без давления со стороны заранее установленных сроков. Процессы должны развиваться не директивно. Возникает благоприятная атмосфера, каждый чувствует себя равноправным. В надежде, что эта атмосфера распространится и на другие подразделения, фирма реализует проект развития организации, вызывая удовлетворение и новые надежды со стороны, стимулирует развитие благоприятного климата.
Другие школы и эксперты пытаются представить своим клиентам процессы развития организации в «скалькулированном» виде, выделяя временные рамки для отдельных шагов, позволяющих до определенной стадии принимать решения по принципу «стоп — вперед». Так, например, для пяти или десяти членов руководства предприятия организуется недельный семинар, в течение которого обсуждаются и анализируются сильные и слабые стороны деятельности предприятия. К концу недели вырабатывается документ, в котором в приоритетном порядке названы узкие места, которые следует преодолеть к определенному сроку.
Конечно, мозговая атака — это еще не развитие организации, это только первые подступы. Конечно, успехи в преодолении узких мест будут весьма ограниченными, если проводником этих процессов останется малочисленная «команда», не опирающаяся на другие группы. Работа будет успешной только тогда, когда ею охвачены не только «верхи», но и «низы». «Ну и кто за все это заплатит?» — спросит ориентированный на затраты менеджер.
Перечислим некоторые результаты, которые помогут ответить на вопрос: «Что это дает?» Если мы исходим из того, что решения, принимаемые «командой» управляющих после конструктивных обсуждений, лучше решений, принимаемых келейно из скрытых тактических соображений, то уже это заставит поблекнуть вопрос о затратах. Так как первый вариант решений имеет больше шансов на поэтапное воплощение в жизнь и не нуждается в «пробивании» в результате постоянных «перестрелок» между сменяющими друг друга «друзьями» и «врагами», то это еще один вклад на ту же чашу весов. Если же в результате наносится поражение бюрократизму в пользу большей гибкости и развития творчества, то это тоже идет в счет. В конечном итоге можно утешиться и тем, что каждое несостоявшееся увольнение не развернувшихся квалифицированных сотрудников экономит как минимум 50 тыс. марок, которые были бы затрачены на поиск и «врабатывание» новых людей. Сокращение потерь рабочего времени в результате болезней, вызванное развитием организации, дает выигрыш, который вряд ли сможет сразу рассчитать даже лучший эксперт. В конечном итоге надо учитывать и рационализаторские предложения, которые также стимулируются в ходе развития организации.
Подведем черту. Есть скептики, консервативно мыслящие люди, избегающие риска и ответственности. Может быть, их убедят прогресс «мелких шагов», старт проектных групп, поиск новых идей менеджмента, «круглые столы» по решению конкретных проблем. Непомерно дорого только пренебрежение проблемами развития организации. Этого уже никто не оплатит.