Закрыть ☒

Оценка вариантов

Вам постоянно приходится принимать решения, но это не означает, что мы умеем делать это хорошо. Однако процесс принятия решений очень важен, потому что все, что происходит на работе и в жизни, определяется решениями. Самый эффективный путь формирования будущего для нашего отдела или организации — это действия, но перед тем, как начать действовать, мы должны принять решение.

В этой главе рассматриваются два последних этапа процесса принятия решения: чтобы решение оказалось верным, необходимо оценить различные варианты, а затем, используя подходящий технический прием, выбрать лучший из них. Мы обсудим, как восприятие, система ценностей и убеждения могут повлиять на ваше решение. Будут также рассмотрены практические способы выбора вариантов, например при помощи голосования, переговоров или методом консенсуса.

После выработки нескольких вариантов решения наступает следующий этап — оценка наиболее приемлемых. Чтобы принять обычное или безотлагательное решение, вам, возможно, придется, основываясь на своем опыте и здравом смысле, быстро и неформально оценить эти варианты. Если вы полагаете, что должны лично принимать решения, имейте в виду, что в среднем около 40% решений, принимаемых руководителями, оказываются в той или иной степени ошибочными. И только первоклассные руководители готовы признать это. Важно отметить, что именно они на самом деле умеют принимать решения.

Когда вы стоите перед необходимостью принятия неоднозначных решений, которые могут оказать большое влияние на состояние дел, стоит подойти к оценке вариантов более системно. Используйте все или некоторые из следующих критериев:

  • Осуществимость
  • Приемлемость
  • Степень риска

Осуществимость.

Вы можете принять решение относительно осуществимости какого-либо варианта на основании одного или всех трех следующих критериев:

  1. Уровень квалификации, необходимый для реализации проекта. Достаточно ли у вас опыта, чтобы взяться за выполнение конкретного решения? Придется ли вам помогать сотрудникам в приобретении новых навыков? Или целесообразнее нанять других, уже подготовленных специалистов?
  2. Текущее состояние дел. Достаточно ли у вас человеческих и материальных ресурсов для реализации выбранного варианта? Для ответа на этот вопрос оцените объем предстоящей работы. Затем сравните его с тем объемом, который выполняется в настоящее время, и определите необходимое количество дополнительных ресурсов.
  3. Денежные средства, которые могут понадобиться.

Зачастую это наиболее важный критерий. Компания должна определить, может ли она позволить себе определенный вариант, прежде чем принять или отвергнуть его. Необходимо принять во внимание несколько статей расходов:

  • Расходование денежных средств, включая разовые платежи, текущие расходы и выплату процентов по кредитам
  • Неденежные затраты (здесь можно учесть несколько факторов)
  • Потери, вызванные выбором подходящего варианта (т.е. связанные с предпочтением одного варианта другому)

Приемлемость.

Приемлемость варианта определяется степенью, в которой он удовлетворяет поставленным целям. Во второй главе мы рассказывали, какими могут быть эти цели.

Например, если вы хотите добиться изменения положения дел в офисе, вы должны иметь в виду:

  • Повышение эффективности работы
  • Усовершенствование средств связи
  • Определение места для установки нового оборудования
  • Создание более непринужденной атмосферы

Исходя из конкретной цели, используйте свои критерии для выбора подходящего варианта решения. Этот вариант должен удовлетворять большинству из применяемых критериев.

Степень риска.

Один из самых простых способов анализа риска — определить, какие наихудшие последствия может иметь принятое решение. Иногда это называют "нижней границей риска". Если вы готовы рисковать, можете приниматься за выполнение такого решения. Но при наличии сомнений в том, что фирма может справиться с возможными крайне отрицательными последствиями, вы, скорее всего, отвергнете этот вариант.

Моделирование решений — наиболее точный прием анализа риска. Он требует упорядочения и детализации имеющейся информации, что способствует преодолению субъективизма в восприятии проблемы.

Модели решений могут быть разработаны на компьютере или изображены графически и рассчитаны вручную. Способы оформления:

  • Электронная таблица
  • Набор таблиц
  • Набор графиков
  • "Дерево решений"

Упрощенная схема "дерева решений" (см. рис. 5.1) иллюстрирует возможные варианты при комплексном подходе к решению проблемы. Здесь дан пример новообразованной компании, работающей в сфере информационных услуг и принимающей решение, арендовать ли ей помещение или организовать работу на дому.