Мы продолжаем эту главу кратким описанием четырех ценных технических приемов, которые используются в организациях для выработки творческих решений проблем. Некоторые из этих методов более эффективны, если они используются группой, другие больше подходят для индивидуальной работы. Мы рассмотрим:
- "Мозговую атаку"
- Запись идей
- Составление "карты сознания"
- Метод всестороннего подхода
"Мозговая атака"
Поспешность в суждениях мешает творчеству. Мы часто упускаем новые идеи и решения из-за того, что они кажутся слишком дорогостоящими, слишком необычными, слишком нереальными и т.д. Мешает также узость мышления: в силу укоренившейся привычки смотреть на вещи с одной стороны мы не замечаем альтернативные варианты. Метод "мозговой атаки" при поиске новых идей помогает преодолеть оба этих недостатка.
Суть "мозговой атаки" в том, чтобы раскрепостить воображение, разрушить шаблоны, ограничивающие мышление. Вы можете следовать этой тактике с помощью других людей и в одиночку.
Принципы организации "мозговой атаки":
- Организатор или его помощник задают тон встрече и объясняют суть проблемы или решения.
- Участникам предлагают мысленно раскрепоститься и выдвигать идеи, касающиеся проблемы или ситуации.
- Ведущий точно записывает все, что говорится, на специальный бланк.
- Пояснения или обсуждения не допускаются: это может прервать свободный поток идей и ассоциаций.
- По окончании "мозговой атаки" все предложения и идеи систематизируются и оцениваются. На этом этапе составляется список наиболее приемлемых идей.
Для освоения техники "мозговой атаки" попрактикуйтесь в ее применении для решения несущественных проблем. Проделайте это в одиночку или в группе. Следуя описанным выше правилам, попытайтесь ответить на такой вопрос: "Какое применение можно найти скрепкам?" По окончании обсудите с коллегами результаты, используя для размышлений следующие вопросы:
- Сколько идей появилось в течение 5 или 10 минут, прежде чем закончилась "мозговая атака"? Список показывает, что ни одна идея не осталась без внимания — какой бы дикой и не применимой на практике она ни казалась.
- Каков спектр идей? Группы, которые уже использовали метод "мозговой атаки", перебрали все варианты использования скрепок: от кухонных безделушек до оружия, от скульптур до украшений. Чем больше вариантов включает ваш список, тем проще справиться с проблемой узости мышления.
- Рассматривайте и бредовые идеи. Несмотря на то что они кажутся невыполнимыми, они могут дать другой ход мыслям или осветить проблему с неожиданной стороны. Например, несмотря на то, что мысль изготовлять украшения из скрепок может показаться довольно странной, вполне возможно использовать их как декоративные элементы для игрушек или в качестве деталей модных костюмов.
Следующий вопрос по окончании "мозговой атаки": можно ли сгруппировать идеи по каким-либо признакам, чтобы рассматривать группы сходных идей. Это наиболее благоприятный момент для выяснения сути предложения "Что вы имели в виду..?" В то же время ни в коем случае нельзя давать оценки идеям или их критиковать.
После того, как предложения рассортированы, вы можете исключить те из них, которые, по общему мнению, совершенно нереальны. Важно не отвергать предложений, неприемлемых только в какой-то одной области: вполне вероятно, что их можно будет использовать совместно с другими, сходными по смыслу идеями. После продолжительного обсуждения, согласования и доработок вы должны составить список из трех или четырех вариантов на выбор.
Запись идей
Этот прием сходен с "мозговой атакой"; отличие состоит в том, что каждый участник сам записывает свои идеи на бумаге — вместо ведения общего протокола. Такой прием предпочитают использовать люди, любящие размышлять в одиночку и считающие, что групповая работа рассеивает внимание.
В некоторых группах индивидуальные записи ведутся на почтовых карточках. Преимуществом этой системы является то, что карточки можно проецировать для чтения на экран и их легко группировать. ПосЛе того как они были заполнены и собраны вместе, участники приступают к обсуждению и развивают идеи, так же , как и при "мозговой атаке".
"Карта сознания" (методика защищена авторским правом)
Составление "карты сознания" — это технический прием, предложенный Тони Бузан в противовес традиционным способам мышления и записи информации. Вот принципы составления "карты сознания":
- Прием основан на научных исследованиях человеческого мозга, которые показали важность использования цвета, образов и ключевых слов для ассоциативного воспроизведения идей.
- Привлекаются оба полушария мозга: левое, отвечающее за логическое мышление, и правое, отвечающее за образное мышление. Согласно исследованиям невропатологов, с левым полушарием связаны логика, речь, способность рассуждать, умение обращаться с цифрами, анализировать и т.д., в то время как правое полушарие связано с такими сторонами человеческого сознания, как чувство ритма, образное мышление, воображение, цветовое восприятие, фантазия и способность к мысленному моделированию.
- Обработка информации ведется способом, который является зеркальным отражением аналогичных процессов, происходящих в мозгу человека, а не с использованием логических вертикальных связей, к чему мы традиционно привыкли. Таким образом, идеи представлены в виде цветовых образов, а ключевые слова — в виде ветвей.
Как составлялась "карта сознания":
- Сначала автор представила себе цветовой образ предмета, относительно которого она должна была принять решение.
- Затем она позволила своему сознанию свободно скользить. Первые понятия, которые пришли ей в голову, она изобразила в виде толстых кривых, отходящих от главного предмета, и снабдила их соответствующими надписями.
- Затем она перешла ко второму уровню и записала слова, возникшие как ассоциации при рассмотрении понятий первого уровня. Эти слова она записала вдоль более тонких кривых, отходящих от главных ветвей.
- По мере того, как у автора возникали все новые ассоциации, на "карте сознания" появлялись новые отростки от ветвей — третий уровень, четвертый... И везде по мере возможности вместе со словами использовались образы предметов,
Составление "карты сознания" позволяет мозгу воспринять весь спектр взаимосвязанной информации и сконцентрировать ее в едином фокусе. Здесь в ходе поиска решения творчески используются образы и цвет. Само составление "корты сознания" часто приводит к нахождению нужного варианта или инициирует принятие решения.
Всесторонний подход
Принцип всестороннего подхода был изобретен Эдвардом де Боно в 1967 г. Согласно де Боно, традиционное "прямолинейное мышление" требует, чтобы вы, логически рассуждая, шли от исходной позиции вверх или "копали" вглубь, в то время как при всестороннем подходе предмет рассматривается как бы со стороны, различными способами и с разных точек зрения.
Де Боно предложил много технических приемов и подходов для всестороннего рассмотрения проблем. Здесь мы описываем два наиболее употребимых: выбор предположений и прием под условным названием "шесть думающих шляп".
Выбор предположений
Этот способ позволяет критически оценивать недостаточно обоснованные предположения. Де Боно предлагает ограничить рассмотрение любой ситуации пятью факторами:
- Доминирующая идея. Здесь проблема или вопрос рассматривается в целом. Основная идея может обозначаться конкретно или быть выраженной в общих чертах, например: "Мы продаем авторучки высокого качества", или "В этом отделе заботятся о сотрудниках", или "Моя работа заключается в том, чтобы оформлять заказы клиентов и выписывать накладные".
- Конкретные обстоятельства. Эти факторы предполагают определенную направленность действий и часто оказываются весьма значительными. Например, нельзя радикально менять политику найма на работу, если у компании тесные связи по этому вопросу с местными школами и колледжами.
- Взаимоисключающие сущности. Это антагонисты, предполагающие выбор "или/или". Так организация может быть или
производителем, или импортером готовой продукции. Взаимоисключающие сущности не предполагают промежуточных вариантов. - Ограничивающие условия. Они определяют границы, в пределах которых должна решаться проблема. Это может быть что-то вроде: "Мы осуществляем торговлю только в России";
"У нас небольшая компания"; "Для нас нежелательна продажа акций компании на открытом рынке" и т.д. Границы могут быть реальными или воображаемыми, и поэтому необходимо их определить. - Предположения* Это тоже элементы, вводящие ограничения, и поэтому их следует рассмотреть. Не стоит пессимистически предполагать, что иностранные рынки будут закрыты для вас, что компания не способна развиваться или что никто не заинтересован в создании нового предприятия.
Эдвард де Боно отмечает, что рассмотреть все ограничивающие условия невозможно. Тем не менее, если вы логически рассмотрите проблему вышеописанным способом, то больше узнаете о "клетке", в которой вам приходится действовать.
"Шесть думающих шляп "
Это простой, но действенный прием, используемый многими организациями с целью помочь людям мыслить творчески, когда они вынуждены принимать решения, Метод основан на использовании шести типов мышления, каждый из которых ассоциируется со своим цветом.
- "Белая думающая шляпа" имеет дело с данными и с информацией. Она предлагает всем сконцентрироваться на том, какая информация необходима и как ее добыть. Надевший белую шляпу может попросить упорядочить все факты, прежде чем двигаться дальше.
- "Красная думающая шляпа" занимается областью чувств, интуиции и эмоций. Она позволяет людям открыто выражать свои чувства без необходимости как-то оправдываться. Размышляющий под красной шляпой может сказать: "Я вдруг понял, как эта идея будет работать".
- "Черная думающая шляпа" призывает быть осторожными и критичными в суждениях. Ее ценность заключается в том, что она помогает избежать глупых ошибок. Человек в черной шляпе мог бы выразиться так: "Руководство никогда не одобрит это предложение, потому что оно стоит дорого".
- "Желтой думающей шляпе" свойственны оптимизм и позитивный взгляд на вещи. Она ищет выгоду и способы заставить идеи работать. Надевший эту шляпу сказал бы: "Новая система потребует времени для внедрения, но она заставит нас пересмотреть взгляды и изменить подход к делу".
- "Зеленая думающая шляпа" может прямо стимулировать творческие усилия. Она предоставляет время для обдумывания новых идей и возможностей. От думающего под этой шляпой можно услышать: "Вероятно, несколько новых идей нам помогут, не обдумать ли альтернативные варианты?"
- "Голубая думающая шляпа" организует и контролирует мыслительный процесс, чтобы сделать его более продуктивным. Обычно эту шляпу надевает руководитель или организатор встречи, который может сказать: "Полагаю, нам следует разобраться, в. каком положении мы сейчас находимся, прежде чем двигаться дальше".
Несмотря на то, что каждый человек силен в своем типе мышления, цветные шляпы стараются не подчеркивать этого. Они, скорее, разделяют людей по видам мыслительной активности, которая может иметь отношение к выработке идей, умению вести дискуссию или принимать решения.
Назначение шести шляп — показать, что каждому следует приложить усилия, чтобы проявить себя под любой из них, когда этого требуют интересы всей группы. При таком подходе никто не становится заложником стиля мышления только одной, скажем, черной или зеленой шляпы. Преимуществом этого метода является и то, что люди, принимающие решения, не замыкаются на своих аргументах, а начинают оценивать ситуацию более объективно.
В то время как логика рассматривает "истину" — т.е. то, что уже существует, всесторонний подход имеет дело с возможностями, с тем, что может быть. Он также исследует и изменяет представления и концепции.