Закрыть ☒

Отсутствует авторитет

Тот, кто не дает своим сотрудникам заниматься решением интересных задач, как правило, боится за свой авторитет. Он считает недопустимым, если его работу выполнит менее квалифицированный и меньше получающий работник. Более того, отказываясь от делегирования, он тем самым стремится подчеркнуть свою роль.

Тогда я лучше сделаю сам

Эти слова срывались почти у каждого. Действительно, любое делегирование задач вначале требует больше времени, чем «собственное исполнение». Делегирование обязывает давать подробные указания, внимательно наблюдать за выполнением, терпеливо корректировать. Если задача решается сотрудниками впервые, вероятны ошибки. Необходим самый тщательный контроль. Впоследствии можно будет контроль ослабить.

Рис. 9 отражает описываемое состояние дел. Если по-прежнему выполнять работу самостоятельно, то расходуется примерно постоянное время. День заполнен только такими задачами. Если же стремиться освободиться от них, потому что предстоят новые, более важные, то их надо делегировать сотрудникам, а для этого на первом этапе потребуется потратить больше времени, чем при самостоятельном решении. Если работник выбран правильно, то последующие затраты времени управляющего определяются «кривой обучения» работника. Чем более уверенным чувствует себя сотрудник, тем больше экономия времени делегирующего. Конечно, полностью избавиться от затрат времени по этой задаче не удастся: нужно контролировать ее выполнение.

Итак, цепочка выглядит следующим образом. Отказ от делегирования проявляет слабости в управлении, которые в свою очередь также вызваны слабостями в управлении, но уже на более высоких этажах иерархии управляющих, где нижестоящим управляющим не объяснили, в чем состоят их действительные задачи. А эти задачи — руководство и управление, бесспорно, включают и формирование кадрового резерва.

Делегирование может тормозить страх перед тем, что сотрудник решит задачу не точно так же, как его шеф, который решает такие задачи уже много лет. Этот страх питает изрядная доля самодовольства, а этим все мы «оснащены» предостаточно. Тот, кто думает, что нашел единственно правильную и лучшую форму решения, и не оставляет никому свободы маневра, сталкивается со следующими преградами. Во-первых, при делегировании они вынуждены давать мелкие указания, причем может возникнуть впечатление, что детали при выполнении задачи важнее самого решения.

В результате тратится больше времени, в том числе и на сопутствующий контроль, возникают излишние, но «запрограммированные» конфликты. Во-вторых, сотрудник, которого принижают до выполнения чисто вспомогательных функций, лишается всякого удовлетворения от работы. Боязнь сделать что-нибудь не так блокирует его работоспособность и толкает к ошибкам.

Затяжной детальный контроль завершает роковой кругооборот ошибочного управления. Когда текущий контроль отсутствует и ошибки выявляются потом,
руководитель оправдывается: «Но я же все совершенно точно объяснил. Если после этого еще и контролировать, то мне проще сделать все самому». Так появляются «самодельщики» — противоположность управляющих.

Как получается, что для выполнения делегируемых задач выделенных средств недостаточно? Кто за это отвечает? При сегодняшнем уровне разделения труда для управляющего бывает невозможно заранее оценить потребность в денежных средствах и во вспомогательных материалах. Сотрудник обязан своевременно представить всеобъемлющую информацию. Обязанность руководителя — эту информацию затребовать.