Партнерство

Все смешалось в доме Облонских. Как у Толстого.

Производственное предприятие — гордость учредителей, создавших его и работавших в течение пяти лет единой командой, — было на грани остановки. Продукция предприятия пользовалась большим спросом, и объемы производства увеличивались в последние два года в разы. И вдруг все рухнуло. Вместо единой команды единомышленников собрание учредителей представляло собой сборище насупившихся, с трудом общающихся друг с другом противников. Время и силы уходили не на созидание, а на междоусобицу. На место принципа «все вместе» пришли иные — «каждый против всех» или «двое против одного». Крайним, естественно, оказался бизнес с его ста человеками персонала. Лучшие стали уходить сами, других пришлось сокращать.

Что же произошло?

Конечно, все произошло не вдруг — просто мы обычно не замечаем слабых сигналов. Поводом для случившегося стали не внешние обстоятельства «непреодолимой силы», как пишется в договорах, а самые обычные ошибки учредителей, допущенные ранее.

Рынок, в отличие от нашей системы правосудия, являет собою пример неотвратимости наказания за допущенные ошибки. Здесь не найдешь коррумпированных судей и прокуроров, заинтересованных следователей и подкупленных свидетелей. Даже если и хочется кого-то подкупить, то не знаешь, кому нести. Ошибся — расплачивайся, и на жалость или на снисхождение к многодетным матерям рассчитывать не приходится.

К маю обнаружилось, что торговая фирма, владельцем который был один из учредителей производственной фирмы, не может выкупать у производственной фирмы продукции больше, чем продает. На ее складах уже скопилось достаточное количество непроданной продукции, и ее хватало на то, чтобы покрыть пик сезона.

Ошибка учредителей состояла в том, что они переоценили емкость рынка и не смогли в условиях бурного роста производства учесть очень жестких сезонных ограничений спроса. Первые пять месяцев спрос составлял не более 50% от максимального, имевшего место во второй половине года.

Директор предприятия, один из трех его учредителей, фактически был оторван от рынка, так как сбыт продукции осуществлялся исключительно через торговую фирму. Поэтому он тоже попал под влияние мифических заданий по росту производства и к январю нарастил эти мощности до размеров, которые с января по май, как оказалось, могут быть загружены немногим более, чем наполовину. Деньги, которые пошли на расширение производства и оплату персонала, не могли быть компенсированы доходами от продаж с декабря по май.

Предприятие лишилось оборотных средств.

Кризисы, как известно, обостряют все противоречия. Владелец торговой фирмы предложил предприятию необходимые оборотные средства, но с соответствующим перераспределением долей. Кроме того, он вбил себе в голову, что, только владея контрольным пакетом, он гарантированно сможет обеспечить дальнейший рост предприятия. На это другие учредители согласиться не могли, так как были совершенно иного мнения о возможностях своего партнера.

Так была перевернута страница славного и доверительного сотрудничества учредителей как единой команды. Возник раскол, который неминуемо должен был вылиться в перераспределение собственности учредителей.

Однако не следует заблуждаться относительно истинных причин возникшего кризиса отношений. Все, о чем писалось выше, было лишь поводом. Допущенные ошибки в оценке рынка стали лишь катализатором событий. Не было бы этих ошибок, нашлись бы другие. Вопрос времени. Истинные причины кризиса были заложены учредителями еще на стадии организации бизнеса. Тогда, под влиянием эйфории и радужных надежд, учредители не отдавали себе отчета в том, что они вступают в альянс, который почти никогда не бывает вечным, а всегда бывает лишь временным. «Дружбы навек» не получилось и здесь.

Учредители не захотели предусмотреть меры на случай возникновения такой ситуации. Да и кто захочет омрачать сотрудничество, когда впереди маячит такое большое и светлое будущее. На момент создания предприятия это были доверчивые люди, которые и не помышляли о чем-то плохом. Они не были предпринимателями, потому что не овладели предпринимательским образом мышления. Этот образ мышления подсказал бы им, что надо быть готовым ко всему. Ко всему они оказались не готовыми. Они не смогли прописать четкую процедуру принятия решений относительно развития фирмы, управления финансами и экономикой бизнеса, не оговорили сферы ответственности каждого из учредителей. Хуже того, они поручили директору заниматься производством, превратив его в экономическую марионетку, но забыли найти того, кто бы дергал за веревочки. Механизм собрания учредителей не был задействован, и все ограничилось устными пожеланиями, основанными на личном доверии. К чему это привело — мы уже знаем.

По мере становления бизнеса и его роста постепенно изменялись интересы учредителей, их возможности, мнения по поводу друг друга и, наконец, собственные амбиции. Можно сказать, что к моменту возникновения кризиса это были уже совсем другие партнеры. Вместо радужных надежд они имели реальную собственность, и у каждого были собственные планы относительно ее использования.

Если же один из учредителей к этому времени удаляется от дел, то появляется еще один российский феномен — почему я должен вкалывать, когда он отдыхает. Этот феномен открывает путь любым, в том числе и нечистоплотным действиям.

Неудачное или непродуманное партнерство может быть для бизнеса миной замедленного действия, да не простой, а противотанковой.

Вероятно, самая распространенная ошибка на начальном этапе — это собрать как можно больше народу и раздать всем поровну, т. е. дать всем равные доли.

Их было 14 человек, которые и учредили новую фирму. Двое из них, назовем их Младший и Старший, стали главными. Первый — генеральным директором, второй — директором по развитию. Старший к тому времени уже прошел много должностей и к власти не рвался, Младший, наоборот, горел желанием поруководить.

Эти двое создали инициативную группу из^шести человек. Приглашались в учредители все, кто мог принести заказы или как-то пригодиться. Принцип распределения долей, как и полагается, был социалистическим — всем поровну.

Учредители, за исключением Старшего, были молодыми и, как говорится, необученными. «Не беда, — подумал Старший. — Научатся».

Учиться комсомольцы не хотели. Они хотели быстрого успеха. Например, Младший серьезно предлагал создать свой банк, но не для того, чтобы заниматься банковской деятельностью, а только для того, чтобы брать кредиты. Таких «перлов» было множество.

Очень скоро обнаружилось, что социалистический принцип хорошо работал, когда все садились к столу. Когда дело касалось «сошки», равенства почему-то не получалось. Те, кого приглашали в учредители на всякий случай, ни на что особо не претендовали. Хуже обстояло с теми, кто старался взять соху побольше, но двигаться с ней никуда не спешил. Зато с ложкой у них все было в порядке — она всегда была наготове.

Начался трудный процесс вытеснения учредителей, в результате которого у руля осталась та самая инициативная группа из шести человек. На это ушла пара лет. Главным цементирующим моментом того времени были очень хорошие отношения между Младшим и Старшим. Несмотря на должности, их отношения строились по схеме: Старший —Младший

Со временем в инициативной группе тоже возник раскол. Двое из оставшихся шести учредителей создавали вокруг себя довольно сильное бурление и развивали кипучую деятельность. Однако результатов от этого не было никаких, если не считать потраченных на их проекты времени и усилий. Возможно, поэтому и личное отношение остальных к этим двоим стало негативным. Начался новый процесс вытеснения, который занял около года, но, в конце концов, был завершен.

В конце пятого года один из четырех ушел сам, а еще один ушел из-за возникшего конфликта.

Учредителей осталось двое с равными долями. Самое интересное заключается в том, что именно эти двое и представляли ту реальную силу, которая была способна создать этот бизнес. Только эти двое и были на самом деле инициативной группой. Все остальные появились позже и потом ушли заниматься каждый своим делом.

Междоусобная война мало способствовала развитию бизнеса. Она отнимала у всех время и силы и отвлекала от дел. В трудные времена основная тяжесть ложилась на плечи этих двух учредителей. Поэтому окончательно сложившаяся ситуация с составом учредителей была логичной, а цена за это была заплачена совсем не маленькая — шесть лет. Безусловно, бизнес эти шесть лет не стоял на месте и многие из бывших учредителей что-то в него привнесли.

Однако если бы изначально учредителей было двое, а нужные из бывших учредителей были бы привлечены в бизнес на других условиях, то, вероятнее всего, удалось бы достичь более впечатляющих результатов.

Теперь можно было спокойно работать и развивать бизнес. Но не тут-то было. Как говорится, маленькие детки — маленькие бедки.

Чудачества Младшего стали принимать серьезный размах. За какие-нибудь полтора года, на которые Старший перешел в другой бизнес, Младший ухитрился наделать долгов на $200 тыс., что было совершенно непомерной суммой для такого небольшого бизнеса. Комплекс неполноценности Младшего при поддержке Старшего, казалось, был изжит. Так только казалось. Он приобрел другую форму: теперь Младший стал считать себя великим бизнесменом. Он начал влезать в крупные авантюры, которые всегда заканчивались для бизнеса плачевно. Потом он, правда, признавал свою вину, но расплачиваться за это приходилось не ему одному, а им обоим. Неспособность Младшего управлять финансами приводила к тому, что деньги выбрасывались на ветер и их всегда не хватало.

Чтобы спасти ситуацию, Старшему, после дебатов, удалось взять финансы под свой контроль. Долг стал быстро сокращаться, и бизнес наконец-то вздохнул. Младший стал чувствовать себя вольготно, появлялся на работе когда хотел, уходил рано. И с удивлением очень скоро обнаружил, что его уже никто не воспринимает как директора. Ему было ясно, что нужно срочно возвращаться к прежней схеме. Старшему тоже было ясно, что это было возвратом к прежним проблемам.

Ангельское терпение Старшего стало давать трещины и на одиннадцатый год лопнуло. Разные взгляды на бизнес, разные возможности и постоянно возникающее противостояние между учредителями — все это побудило Старшего сменить поле деятельности. Младший постарался сделать все для того, чтобы бывшие партнеры и соучредители бизнеса стали врагами.

А существуют ли какие-нибудь способы предотвратить такой неблагоприятный исход партнерства?

Едва ли можно назвать способы, гарантирующие 100%-ный успех. Ведь проблема партнерства — это не проблема бизнеса. Бизнес всегда
оказывается жертвой в борьбе партнеров. Партнерство — это проблема психологии и межличностных отношений. В момент заключения союза эйфория, а не реальные доходы правит бал. Когда дело дойдет до доходов, можно не сомневаться — мозг участников альянса начнет работать на полную мощность, но не над тем, как увеличить доходы всем. Это время уже ушло. Мозг интенсивно начнет работать над тем, как перераспределить доходы в свою пользу.

Наверно, нельзя сбрасывать со счетов наше социалистическое прошлое, которое воспитало в людях полное пренебрежение к чужой собственности и они не видят ничего плохого в том, чтобы «экспроприировать» ее и превратить в свою.

Сформулируем некоторые рекомендации по поводу партнерства.

Первая рекомендация очевидна. Если человек в состоянии самостоятельно и единолично организовать свой бизнес и руководить им, то никаких партнеров у него быть не должно. Это позволит ему в будущем выиграть очень много времени, сил, нервов и денег как для своего бизнеса, так и себя лично. Совсем не обязательно привлекать нужных людей в качестве партнеров. Для них может быть вполне достаточным участие в прибыли или иные схемы, которые позволяют избежать раздела собственности.
Если партнерство неизбежно, то его нужно рассматривать как временный альянс. Может быть, повезет и этот альянс просуществует долго, но, скорее всего, нет. Поэтому такой бизнес не стоит рассматривать как «дело жизни», чтобы не перестрелять друг друга или не завещать дуэли своим наследникам. Учредители совместного бизнеса, заключая альянс, должны в первую очередь предусмотреть все возможные варианты выхода из бизнеса, ухода с работы с сохранением владения, уступку долей участникам или третьим лицам и прочие моменты. Для составления договора нужен юрист. Никакие документы не помогут, если партнером окажется жулик, бандит или психически ненормальный человек. Так что выбирайте себе в партнеры соответствующих людей.
Август-Вильгельм Шеер в книге «Основать-то компанию просто» (Весть-МетаТехнология, 2001.) пишет: «Смертельно опасно для предприятия равномерно распределять доли между учредителями, так как через некоторое время становится ясно, что положение и рабочая загрузка учредителей не соответствует такому распределению долей». Это условие и определяет механизм создания группы учредителей. Бизнес создается лидером, который затем приглашает к сотрудничеству других учредителей, предлагая им соответствующие доли.
Успешный бизнес строится, как отмечает А.-В. Шеер, на сильном партнере, который и должен обладать наибольшей долей в капитале. При этом учредителей не должно быть более четырех, чтобы избежать слишком большого количества мнений и интересов. Однако не мешает приготовиться к тому, что между партнерами накопятся противоречия и сильный партнер постепенно вытеснит всех остальных. Если ему будет противостоять личность аналогичной весовой категории, то схватка между ними может быть очень жестокой и в ней может погибнуть сам предмет спора — бизнес.
Как пишет Д. Степанов в книге «Монарх», «дружба и совместный бизнес невозможны». И далее: «Если вы начнете совместный бизнес, примете на работу или пойдете на работу к другу, вступите с ним в любые финансовые взаимоотношения, как друга вы его потеряете. Навсегда или, что бывает реже, на тот период, пока у вас существуют финансовые или служебные взаимоотношения».
По мнению А.-В. Шеера, одни только «техники» никогда на создадут предприятия, если в группе учредителей не будет хотя бы одного человека с ярко выраженным интересом к сбыту и маркетингу.
Исключительно важно для бизнеса — управление финансами. Если руководителем бизнеса становится один из партнеров, который не понимает экономики бизнеса, или привык «сорить» деньгами, или ему вечно не хватает денег, или он «по уши» в долгах в личных делах, то у бизнеса нет никаких шансов нормально жить и развиваться, какие бы схемы и подстраховки ни придумывались. Может быть, кому-то и удастся написать книгу о неиспользованных возможностях, но состоятельным с таким партнером стать невозможно.
Существует мнение, что самый надежный способ обеспечения стабильности бизнеса — семейное предприятие. Спорить не будем, хотя очевидно, что на семейные отношения будут накладываться деловые и наоборот. Известно также, что около половины супружеских пар разводятся. Что в этом случае произойдет с бизнесом?
В малом бизнесе очень трудно отделить личность предпринимателя от бизнеса, хотя предпринимателю и бизнесу могут «нравиться» совсем разные вещи. Например, предприниматель может совершать действия, направленные на создание у окружающих высокого мнения о своей личности, но эти действия будут причинять ущерб бизнесу. Поэтому следует всячески избегать привлечения в качестве партнера человека с комплексом неполноценности, действия которого всегда будут определяться этим комплексом в ущерб бизнесу.