Когда фирма ищет человека на руководящую должность, она, как правило, не жалеет для этого ни сил, ни средств. Появляются объявления в газетах, проводятся беседы с кандидатами, графологические заключения, тесты, подбирается квартира и т. п. Обычно новичок обходится дороже, чем его предшественник. А сколько времени требуется для того, чтобы он вошел в курс дела, отошел от своих прежних обязанностей!
И вот новичок переступает порог предприятия. Его переполняют надежды и ожидания, вызванные стилем и содержанием объявлений, впечатлениями от встреч с руководством, благородством, с которым его как кандидата принимали. И не в последнюю очередь он учитывает затраты, понесенные предприятием при выборе подходящей кандидатуры.
В первые дни он знакомится с положением вещей. Начинается критический отрезок времени не только для новичка, но и для предприятия. Он хочет выяснить для себя, правильно ли поступил, согласившись занять новую должность.
Его отношение к предприятию, к работе во многом зависит от того, насколько реальность соответствует его ожиданиям. Если в газетных объявлениях или в личных беседах истинное положение дел на будущем месте работы было сознательно приукрашено, вряд ли стоит обижаться, если новый работник почувствует себя обойденным и обманутым.
На этом решающем этапе ни в коем случае нельзя допустить, чтобы первым выводом, который сделает новый работник, был следующий: здесь ни у кого нет для меня времени. Ничего не подготовлено. Интерес моих будущих коллег проявляется пока лишь в плохо скрываемом любопытстве. «Вот Вам пару актов. Ознакомьтесь с ними. Если у Вас будут вопросы, после обеда я в Вашем распоряжении...» Тем временем начинается
знакомство. Мелькают лица, фамилии. Все это по возможности надо запомнить. Хочется понять, что скрывается за дружески улыбающимися лицами. Вызов, замкнутость, готовность прийти на помощь, занудство, попытка втереться в доверие, покорность?
«Новичок должен найти в себе силы и пройти через те трудности, через которые прошли мы все. Если его бросили в воду, он должен показать, что умеет плавать». Так думают некоторые. Это вошло в обычай, проверено временем, удобно, но опасно. Вероятны некоторые трения. Возможны и абсолютные потери.
Тот, кто хочет привлечь новичка на свою сторону, должен знать: первые дни работы должны быть четко расписаны.
Необходимо выяснить следующие вопросы: подготовлено и оборудовано ли рабочее помещение? были ли официально проинформированы коллеги о фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих
- функциональных обязанностях нового работника?
- где он будет временно жить, если переезд состоится позже?
- проинформированы ли лица, ответственные за встречу, новичка, о дне его выхода на работу? кто его будет встречать или кто возьмет на себя заботу о нем до того, как состоится встреча с шефом?
- подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, а также ближайших сотрудников?
- когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами предприятия и основными принципами управления?
- были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия?
- к выполнению каких задач сразу же подключить
- нового работника?
- разработан ли месячный план, определяющий, в какой очередности новый работник будет знакомиться с подразделениями и отделами предприятия? кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни
- в буфет и столовую?
- кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (сюда относится и неписаный этикет, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами)?
- назначен ли предварительный срок (примерно через 4 недели после выхода на работу) повторной встречи новичка с, руководителем фирмы?
Руководство должно официально представить нового работника его коллегам и сотрудникам. Не следует водить его «за руку» из отдела в отдел. Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Как правило, новичку неловко из-за всякой мелочи обращаться непосредственно к шефу. Бывают и такие вопросы, с которыми к начальнику вообще не пойдешь. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, заботился о нем. Чтобы было у кого спросить, когда, например, открываются буфет и столовая; кто может отдыхать в комнате отдыха, в какое время, как долго, кто из руководства на это особенно раздраженно реагирует...
За этим первым шагом должны последовать другие. Довольно скоро проявятся сильные и слабые стороны нового сотрудника. Было бы также желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для предприятия будет его отсутствие в течение нескольких недель. Форма организации, которая помогла наладить производственный процесс в тот период, когда предшественник уже ушел, а новый работник еще не приступил к работе, послужит и на этом промежутке времени.
Если новичок увидит, какой интерес проявляет фирма к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства. Важно, чтобы он понял: его не задвинули на «запасный путь», где бы он как специалист представлял собой определенную ценность, но не имел бы возможностей роста.
За интеграцией в отделе и на предприятии должна последовать и интеграция по месту жительства. Тот, кто переехал на новое место, сначала чувствует себя изолированным. В больших городах установлению контактов мешает разделенность, в маленьких же вновь прибывший сталкивается со сплоченным сообществом, в которое не так-то просто войти. И здесь новичку должна помочь фирма. В зависимости от должности работника и размеров района, в котором он будет жить, может быть, целесообразно представить его бургомистру и представителям местной прессы.
Новичок был бы благодарен своему шефу, если бы тот дал ему несколько адресов, по которым следует нанести визиты для представления. Это может быть клуб, частное общество и т. п.
Скептики могут возразить: на этой стадии нельзя быть уверенным, что новенький оправдает возложенные на него надежды. Если он провалит дело, будет, дескать, пир на весь мир. Если на этот счет имеются сомнения, можно и подождать несколько недель. Здесь не следует поступать опрометчиво.
Желательно, чтобы коллега, взявший над новичком шефство, помог тому завязать первые контакты на новом месте. Если человек прибыл издалека, то он обычно коротает вечера в одиночестве. Семья еще к нему не переехала. Он погружается в раздумья и действительно начинает ощущать себя всеми покинутым. Взявший над новичком шефство не должен постоянно быть его единственным партнером. Этого как раз он должен остерегаться. Но он должен научить новенького, как тот может помочь самому себе.
«Кому по плечу такие программы? Лишь очень крупным фирмам!» Такое возражение не соответствует действительности. Как раз на крупных предприятиях есть особые проблемы. Как, например, реализовать подобную программу на различных ступенях иерархической лестницы? Не придется ли тому или иному квалифицированному специалисту только тем и заниматься, что «обслуживать» вновь поступивших работников?
Фирме приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Поэтому, чтобы привлечь новичка на свою сторону, надо идти на такие расходы. При покупке, монтаже и запуске нового оборудования затраты, как известно, не ограничиваются только лишь закупочной ценой. Сюда надо прибавить и весьма значительные средства на организацию производства. Тут уж никто не скупится. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.
Профессор Паркинсон вывел не очень-то лестную формулу, характеризующую типичные для крупнейших фирм методы управления: принять на работу, сделать податливым и выдворить. Многие предприятия приступают ко второй фазе уже в тот момент, когда новичок открывает дверь вестибюля.