Обсуждение результатов деятельности имеет пять основных ступеней: фаза установления взаимоотношений, фаза оценки задач, информативная фаза, фаза планирования и фаза завершения обзора.
Во время установления взаимоотношений помогите подчиненному почувствовать себя легко и свободно. Объясните общие цели проведения оценки и скажите, что это похоже на регулярный осмотр у врача — нужно просто проверить, как идут дела. В каждой организации имеются собственные бланки обзора, которые нужно заполнить. Не думайте, что ваша работа выполнена, если вы просто отметили нужные пункты этого бланка. Это только начало. Если нет особых проблем, разговор можно начать, сказав: «Я вижу, что все идет хорошо. Давайте поговорим о деталях». Это сразу облегчит состояние подчиненного и подскажет ему, что ничего плохого не нужно ждать. Фаза установления взаимоотношений не должна занимать больше нескольких минут.
Во время оценки задач вам следует вместе с подчиненным обсудить должностную инструкцию, выработать общее мнение относительно ее правильности. Если она неверна, нужно совместными усилиями выработать новую. Оцените цели и задачи, поставленные перед подчиненным в прошлый раз, и результаты их выполнения. В этой фазе речь идет о проделанной работе, ее качестве и времени, затраченном на ее выполнение. Здесь стоит рассмотреть выполнение плана подчиненным.
В ходе информативной фазы вам нужно оценить все имеющиеся данные. Выполнил ли подчиненный все задачи, поставленные перед ним? Что именно позволило или не позволило ему это сделать.
Обязательно оцените не только результаты, но и приложенные усилия. Похвалите подчиненного за хорошую работу. Если же что-то выполнить не удалось, расспросите его, почему, что помешало выполнению поставленных задач. Предупреждение: зачастую весь процесс обзора и оценки проваливается из-за неспособности руководителя высказываться прямо и открыто, говорить о деталях, а не об общих тенденциях. Необходимо указать на недостатки, прийти к согласию, что эти недостатки существуют, и найти способы избежать их повторения в будущем. Нужно подчеркнуть особенно сильные стороны подчиненного, его знания и умения, а также выразить уверенность, что именно эти плюсы помогут ему избежать повторения ошибок. Если подчиненный не согласен с вашей оценкой, нужно вернуться к деталям выполнения работы и поговорить о них очень подробно. Нельзя говорить подчиненному, что у него плохой характер: он не может его изменить, и, сказав об этом, вы просто настроите его против себя.
Укажите на конкретные недостатки: опоздание на работу, небрежность, грубость в общении с коллегами. Вот какие правила не помешает запомнить:
- В своей критике не оценивайте человека, а описывайте его поведение. «Вы ленивы» — это оценка, а «вы работаете медленнее других» — описание поведения.
- Будьте конкретны в приводимых примерах.«Вы пользуетесь несправедливыми привилегиями» — звучит обобщенно, а «вместо 15 минут вы пьете кофе полчаса» — конкретно.
- Критикуйте поведение, которое подчиненный может исправить. Вы не можете ожидать, что человек станет умнее, если его умственные способности ограничены. Есть качества личности, которые невозможно изменить. Если существуют положительные качества — не забудьте отметить их.
- Убедитесь, что подчиненные понимают, о чем идет речь. Попросите их повторить то, что вы сказали, особенно если это что-то неприятное. Иногда люди не слышат даже комплиментов, поэтому, похвалив, попросите их объяснить, что, по их мнению, вы цените в них.
- Помните, что вы не удовлетворяете свои потребности, высказываясь, а помогаете подчиненному улучшить работу, для чего и обязаны предоставить ему важную для этого информацию.
- Будьте осторожны, задавая вопросы «Почему?». Если речь идет о том, чтобы спросить, почему подчиненный делает операцию именно так, а не иначе, все в порядке. Но если вы задаете вопрос «Почему?», связанный с психологическими проблемами или событиями детства — будьте осторожны. Нельзя обсуждать, почему есть люди, которые всегда везде опаздывают, и какое влияние могли оказать на них в детстве родители.
- Проявите внимание к потребностям, ценностям и эмоциям подчиненного. Некоторые люди кажутся пассивными и принимают все, что бы вы ни говорили. По их виду вы не поймете, как они воспринимают вашу оценку. Помните, что в некоторых культурах считается неприличным выражать несогласие с мнением руководителя, и поэтому они не будут возражать против того, что вы говорите, а вы даже не будете знать, что они не согласны с вами. Например, индонезийцы могут на все отвечать «ингин», что означает «да». Но этот ответ вовсе не означает, что они согласны. На самом деле это слово значит «Я понимаю» или даже «Я слышу, что вы говорите». Единственное, что вы можете предпринять в таком случае, — это спросить подчиненного, каким образом он планирует изменить положение вещей. Так вы, по крайней мере, сможете заставить их заговорить о выполнении работы.
Представители других культур любят поспорить и будут пререкаться с вами, чтобы доказать, что вы не правы. По мнению исследователей, французы, например, обожают конфликтовать и спорить. Они постоянно выражают свое несогласие. В подобных ситуациях вам нужно просто настоять на своем решении и четко объяснить, каковы ваши ожидания. Подчиненные должны знать, что они обязаны выполнять ваши требования.
Прежде чем высказывать негативную критику, задайте себе шесть вопросов:
- Готов ли человек воспринять критику именно сейчас? Подчиненный может быть особенно раним вследствие личных проблем. Можно сообщить ему, что вам необходимо обсудить сложные вопросы и спросить, подходящее ли это время.
- Есть ли в вашем распоряжении достаточно времени, чтобы говорить о деталях? Вы не можете высказать серьезную критику и не узнать, что чувствует по этому поводу подчиненный.
- Сколько раз подчиненному уже доводилось выслушивать такую критику? Если вы чувствуете, что уже начинаете повторяться, не стоит понапрасну тратить время. О чем нужно говорить в такой ситуации, так это о том, почему неоднократно получая одни и те же замечания, подчиненный до сих пор не отреагировал на них. Нужно ли сказать или сделать что-то еще, если все, что говорилось или делалось до этого не помогает? Пусть подчиненный поможет вам решить, что необходимо сделать.
- Может ли подчиненный что-то изменить в соответствии с вашей критикой? Он должен сказать вам, что намерен предпринять для улучшения работы.
- Не заставляют ли вас ваши личные проблемы прибегнуть к такой критике? Возможно, руководитель побаивается подчиненных, чувствует, что его недолюбливают и подсознательно стремится наказать их. Убедитесь, что вы не отвечаете на собственные эмоции вместо разума. Нам часто не нравятся те люди, у которых имеются недостатки, совпадающие с нашими собственными.
- Уверены ли вы, что этому человеку нужна критика? Попробуйте поставить себя на место этого человека и подумайте, как бы вы отнеслись к критике, направленной на вас.
Честность с самим собой поможет вам быть честным и с подчиненными. Если подчиненный не знает, как улучшить работу, предложите свои варианты. Важно, чтобы подчиненный сумел воспринять их и осуществить на практике. Поэтому поставьте конкретные цели и установите время, необходимое для их достижения. Это уже подводит нас к фазе планирования.
Если обзор проведен правильно, в этой фазе вы логично переходите к обсуждению задач, которые удалось или не удалось выполнить, что необходимо сделать, как улучшить работу.
В фазе завершения обзора вам нужно подвести итоги общей деятельности подчиненного. Еще раз просмотрите поставленные и согласованные цели и требования к выполнению работы, установите крайний срок достижения этих целей и договоритесь о дате следующей встречи. Эти обязательства нужно записать и сделать для каждого из вас копию, чтобы во время очередной встречи именно этот документ стал основой для вашей оценки.
Многие руководители полагают, что, если они будут не слишком требовательны, их будут любить подчиненные. Это не так. Исследования показывают, что люди предпочитают учиться новому, улучшать свои умения, расширять знания. И часто мы надеемся, что кто-то будет подталкивать нас, ставя реалистические цели и временные рамки для их достижения, если мы сами не в состоянии делать этого.
Вы можете закончить оценку так же, как закончили бы собеседование. Измените позу, отложите бумаги и спросите подчиненного, как, по его мнению, прошел разбор его деятельности. Был ли он спокоен, есть ли у него дополнительные вопросы или претензии, ясно ли ему, чего вы от него ожидаете? Вы можете даже поделиться своими собственными ощущениями: скажите, что вы испытали облегчение, что все прошло так хорошо; или выразите разочарование от того, что вы ожидали большего. Не спешите закончить встречу, просмотрите еще раз свои записи, возможно, нужно еще что-то сказать друг другу.
Босс
Я смогу хорошо руководить вами, только если вы подскажете мне, как вами лучше всего руководить.
Я смогу принимать наилучшие решения, только если вы будете держать меня в курсе дела.
Я смогу порекомендовать выход, только если вы объясните мне последствия.
Мне необходимо знать, какое влияние я оказываю на вас.
Но я иду дальше простого представления ваших интересов, дальше просто вашего отражения.
Я указываю вам направление новых перспектив и новые пути, по которым вы пойдете.
Обязательно обсудите оценки деятельности подчиненных со своим боссом, чтобы он был в курсе дела и в сложных ситуациях мог оказать вам поддержку.