Наличие команды предполагает знания: как их добывать, совершенствовать и передавать дальше. В старые времена знания были побочным продуктом бизнеса; сегодня они стали его основным двигателем. Границы между работой и обучением никогда не были более размытыми.
Еще раз заглянем в наш список проблем команд: несоответствие потребностей, неадекватные цели, туманные задачи, неясные обязанности, неудачные решения, неопределенные границы, неправильная политика, дурацкие процедуры, личные конфликты, неэффективное лидерство, отсутствие видения, враждебная командам культура, неадекватные обратная связь и передача информации, плохая система вознаграждений, недостаток доверия, нежелание изменяться. Любая из этих проблем — свидетельство провала обучения.
Лидеры, которым не все равно, как они руководят, которые слушают тех, кем руководят, должны многому научиться, чтобы стать лучшими.
Членам команд, которым в прошлом приходилось бороться с неясными целями, нужно учиться определять туманные цели в настоящем и обсуждать между собой способы их прояснения.
Членам команд, которые сгорели во время жарких битв друг с другом из-за разницы индивидуальностей, нужно понять всю тщетность ссор и нетерпимости и научиться принимать друг друга (или хотя бы не гоняться друг за другом с бензопилой).
Если прошлый опыт ничему нас не учит, возможно, это происходит из-за того, что мы не делимся новыми знаниями друг с другом. Это парадокс коммуникации — часто мы знаем правильный ответ, но по каким-то причинам держим рот на замке.
Летом 1974 года в журнале Organizational Dynamics появилась интересная статья Джерри Б. Харви, посвященная этому парадоксу — «Абилинский парадокс: управление согласием». Автор описал дурацкую прогулку, на которую отправился в один очень жаркий день в Техасе. Его семья с комфортом проводила время дома, и тут тесть сказал: «Давайте поедем на машине в Абилин и пообедаем в кафе».
Все согласились, что это хорошая идея, сели в машину и по пятидесятиградусной жаре поехали в Абилин, за 170 километров. Когда они добрались до Абилина, вся радость уже исчезла. Все хотели знать, чья это была идея. «Я не стал возражать, чтобы не огорчать остальных», — говорил один. «А я согласился, потому что ты согласился».
Это путешествие в Абилин демонстрирует важное правило поведения: непонимание возникает не только из-за плохих намерений, ио и из-за самых лучших. И это может быть убийственно для команды. Как часто вы с радостью соглашались сделать что-то, что вам совсем не нравилось, просто чтобы вас считали «командным игроком»? Если такое поведение выдается за командную работу, эффективных членов команды бросает в дрожь. Это — определенная форма лени и трусости, которой должна остерегаться любая команда; своеобразный сигнал, что команда слишком хорошо воспитана, чтобы быть командой: она еще не прошла через «шторм» на пути к истинному взаимопониманию.