Давайте рассмотрим эти сценарии, потому что в каждом из них вы по-разному оцениваете свое повышение и, вследствие этого, по-разному ведете себя, и вам понадобятся разные стратегические линии поведения.
Сценарий 1
Вы уже проработали здесь, кажется, целую вечность, и, в конце концов круг ваших обязанностей расширился. Про себя вы думаете «Наконец-то», однако, не очень-то радуетесь, потому что на самом деле время упущено. Слишком долго компания не могла оценить вас по заслугам, и радость от повышения в должности смешивается с чувством горечи — ведь столько раз мимо вас проходили, не замечая, и вы до сих пор занимали совсем не то место, на котором должны были бы находиться, если принять во внимание ваш возраст и опыт работы в компании.
Вы не отвечаете улыбкой на поздравления, вы не благодарите своего босса, вы просто безо всякого переходного периода принимаетесь за дело. Ведь вы проработали на своем месте достаточно долго и знаете все тайные нити. Ошибка! Даже если вы знаете все, что можно знать о своей организации, отделе и сотрудниках, с этого дня вас будут воспринимать по-другому, с вами будут разговаривать по-другому, и бывшие коллеги будут ждать от вас перемен. Да, вы должны измениться, стать другим.
А если нет — вы просто не будете соответствовать должности. Отношения, основанные на многолетней дружбе, пережитых вместе событиях, такие отношения не могут остаться неизменными. Теперь вы находитесь в положении власть имеющих и можете влиять на судьбы других людей. Некоторые из них станут подобны политическим оппортунистам. От них вы услышите нечто вроде: «Ты ведь не против, если в пятницу я не приду на работу, правда?» «Ты что, и впрямь собираешься доложить о такой мелочи после всего, что мы вместе раньше вытворяли?»
«Ну ладно тебе, брось, разреши мне уходить пораньше. Или ты решил всерьез стать настоящим новым боссом?»
«Да что с тобой происходит? Ты превратился в занудливого командира».
Вам будет непросто утвердить себя в новой роли, потому что нельзя больше вести себя по-прежнему: делиться секретами или сплетничать о начальстве, подзуживать друг друга, обедать дольше положенного времени со своими бывшими коллегами, которые теперь стали подчиненными. Иначе всем вокруг будет казаться, что вы придерживаетесь избранного круга общения, проще говоря — заимели фаворитов.
Вы не тот человек, которым были еще вчера. Вы — босс, а быть боссом значит играть определенную роль. Роль — это целый комплекс предписаний относительно вашего поведения, и теперь они у вас появились.
Как только вы вступаете в новую должность, вы оказываетесь в роли руководителя. Конечно, это не значит, что нужно вести себя наигранно, фальшиво. В роль руководителя вы, конечно, привносите свое «я», но и принимаете жесткие правила игры. Это вам может не понравиться: «Почему это мне нужно измениться? И почему я должен отказаться от легкого общения?» Если вы сразу же не переосмыслите линию своего поведения, вам придется столкнуться с непреодолимыми проблемами позднее, когда нужно будет отказать в одолжении, покритиковать, призвать к дисциплине, наложить взыскание или даже уволить людей, которые являются вашими друзьями, но не выполняют работу.
Это, конечно, не означает, что вы, став боссом, прерываете все дружеские отношения с коллегами, но в первую очередь, вы — руководитель, а потом приятель.
Выбор этот весьма нелегок, но его необходимо сделать сразу же в самом начале. Подчиненные будут внимательно наблюдать за тем, как вы себя поведете. Не надейтесь, что они помогут вам принять решение. Конечно, существуют исключения: в некоторых коллективах работа идет эффективно без формального руководства. Каждый сотрудник занят своим делом и отвечает только за свои результаты. В такой ситуации руководитель несет ответственность за работу коллектива перед своим начальством, но в самом коллективе он больше член команды, чем босс.
Итак, поблагодарите своего начальника и примите поздравления. Теперь вы — член системы управления и руководства, и именно от руководящего состава вы будете получать поддержку.
Давайте рассмотрим такой пример. Нора много лет проработала на конвейерной линии. Ее устраивала сама работа, получаемый доход и, в особенности, подруги, с которыми она работала. Они частенько собирались вместе по нескольку семей и отправлялись на пикники, женщины помогали друг другу сидеть с детьми. Компания проводила политику выдвижения руководства из нижних эшелонов, но, хотя Нора была опытной работницей и обладала авторитетом, на должности менеджеров всегда назначались мужчины.
Наконец, Нору повысили в должности. Конечно, она была рада. Начальник заверил ее, что никаких проблем не будет, потому что она досконально владеет операционным процессом и прекрасно знает людей. Подруги поздравляли Нору, приговаривая, что, в конце концов, «одной из нас удалось этого добиться». Но оставалась ли Нора «одной из них»? За одну неделю она получила больше приглашений на чашечку кофе, чем за предыдущие полгода. А лучшая подруга Нэнси уже успела попросить Нору перевести ее на другой участок конвейера. Как быть в такой ситуации?
Если Нора разумна, она ответит Нэнси, что не может позволить себе иметь любимчиков, объяснив при этом, что такое отношение может показаться другим несправедливым, но отметит, что если появится возможность осуществить перевод так, чтобы это имело производственный смысл, она обязательно вспомнит просьбу подруги. Норе предстоит нелегкое испытание, ей придется выбирать — остаться подругой или стать справедливым боссом. Наисложнейшим изменением в процессе трудовой деятельности может стать переход от роли подчиненного к роли руководителя.
Сценарий 2
Вы на новой работе и Вас собираются повысить. Происходит ли это потому, что вы усердно работали или потому, что отличаетесь недюжинными способностями, или вы просто предприняли некий решительный шаг? А может быть, компании нужно было срочно заполнить вакансию или полностью выполнить квоту? Вас пугает повышение. Гораздо чаще к такому заключению приходят женщины. (Исследование показало, что студенты колледжей со средним баллом «удовлетворительно» полагают, что смогут выполнять работу выпускника, но студентки со средним баллом «хорошо» считают, что им это не по силам.).
Недавно я беседовала с группой молодых женщин. Все они были кандидатами наук. Мы говорили об их планах в отношении работы и карьеры. Каждая из них хотела знать, какие дополнительные курсы нужно прослушать, на какие семинары обратить внимание, какие навыки могут пригодиться, какие книги необходимо прочесть. Другими словами, какая дополнительная подготовка потребуется, что еще нужно узнать? Ни одна женщина не чувствовала себя подготовленной.
Когда я обратила на это внимание, они признались, что подобные страхи основаны на нежелании принять ответственность. До тех пор, пока ощущаешь себя учащимся, ты считаешь, что не можешь в полной мере отвечать за свои ошибки. Чтобы не бояться делать ошибки, необходимо немалое мужество. Большую часть ошибок можно исправить. А первые ошибки — это часть процесса обучения. Только те, кто всего боится, ничего не делают и не совершают ошибок. Возможно, вы ожидаете от себя большего, чем другие ждут от вас, и потому предъявляете к себе завышенные требования. То, чего вы пока не знаете, сможете узнать в процессе работы. Запомните: если вы делаете что-то неправильно, ошибка заключена не в вас, и ошибка всегда остается всего лишь ошибкой.
Вам необходимо рассмотреть два важных момента — как вы сами воспринимаете себя и как к вам относятся окружающие. Если вы кажетесь себе не соответствующим должности, не готовым к ней, слишком молодым, слишком мало знающим, слишком неопытным, этот имидж будет ясно проявляться в том, как вы стоите, сидите, разговариваете и даже одеваетесь. Вас будут воспринимать либо «беспомощным юнцом», который ничего не знает, либо личностью, способной брать на себя ответственность, человеком, ищущим необходимую для успешного выполнения обязанностей информацию и принимающим сложные решения.
Помните, каково было отвечать за маленьких детей? Вы знаете, что можно, а что нельзя, а они — нет. Поэтому вы несете ответственность за все, что с ними случается. Постарайтесь прочувствовать это ощущение ответственности и донесите его до своих коллег. Не ждите того момента, когда вам покажется, что вы задали все возможные вопросы, преуспели во всех технических операциях и провели все исследования. Авторитет нужно завоевывать с самого первого дня.
Первые впечатления долговечны. В некоторых организациях, произведя поначалу впечатление неопытного ученика, вы и останетесь навсегда этим учеником, а чтобы искоренить этот образ вам придется приложить немало усилий. Отсюда и вытекает вторая проблема — в роли кого вас видят в обществе. Когда мои бывшие студенты становятся коллегами, мне непросто бывает заставить себя воспринимать их в этой новой роли. Для меня они продолжают оставаться «бывшими студентами», что противоположно «коллегам». Я могу восхищаться их успехами в работе, уважать их как профессионалов, но во всех их достижениях сквозит моя родительская гордость наставника. Ведь наши дети никогда не смогут сравняться с нами, даже если они нас превзойдут.
Иногда настолько трудно положить конец отношению к себе как к ученику, что единственным выходом становится перейти с того места, где вы начинали, туда, где можно начать с нуля, но уже будучи высококлассным профессионалом.
Если вы мужчина, кто-то может обвинить вас в том, что вы продвинулись за счет использования дружеских отношений. Если же вы женщина, мужчины, которых обошли при вашем повышении, скажут, что вам несправедливо повезло и будут злиться, что вы воспользовались преимуществом в ситуации внутри компании. Другие женщины, не имеющие столь ярких достоинств, как вы, могут приписать ваше повышение тому, что вы флиртовали с начальством.
Они способны даже придумать и распустить сплетни о том, что ваш путь к власти «пролегает» через спальню. Очень часто те, кого обошли, со злорадством думают, что преуспевающий человек ничуть не лучше их, просто по какой-то несправедливой случайности ему удалось воспользоваться для собственного продвижения некими уловками или хитростями — такими, например, как политическая или сексуальная манипуляция. И только в редчайших случаях можно услышать: «Она более квалифицированна и сможет выполнять эту работу куда лучше меня». Это просто-напросто человеческая природа. Важно лишь помнить, что одним из проявлении природы человека является стремление защитить собственное «Я».
Это не говорит о том, что ни кто не захочет иметь с вами связи к сотрудничеству. Но вместе с тем, обязательно найдутся такие, кто начнет сравнивать и соперничать, с кем нелегко будет работать, а кое-кто может даже попробовать саботировать ваши решения.
Ни пугайтесь. Это лишь сценарий «наихудшего варианта». Но если бы все проходило всегда без сучка без задоринки, отпала бы сама необходимость в написании этой книги.
Сандра успела совсем недолго проработать исследователем в химической лаборатории большой компании по производству медикаментов, и вот начальник пригласил ее к себе в кабинет и предложил возглавить лабораторию, в которой работали 7 человек и руководителя которой перевели на другую должность. Сандра была удивлена, потому что она совсем недавно получила диплом, но вместе с тем понимала, что работает действительно лучше всех в лаборатории. Ее беспокоило, что скажут остальные сотрудники, в особенности двое немолодых уже мужчин, которые и так-то постоянно подсмеивались над ней. Начальник был уверен, что из всего коллектива она наиболее творческая личность, к тому же очень аккуратная, скрупулезная и готова отдавать все силы и энергию работе. Она частенько засиживалась в лаборатории до позднего вечера вместо того, чтобы остановиться на середине эксперимента. Когда она заговорила о своем беспокойстве относительно того, как воспримут повышение коллеги, начальник лишь непонимающе пожал плечами.
Сандра попросила его сделать объявление и четко разъяснить всем ее новые обязанности. И она в своем волнении оказалась совершенно права. Началось недовольство и ворчание, часто прямо в ее присутствии. Она решила поговорить со своими подчиненными, обсудить те проекты, над которыми работала лаборатория, и рассказать им о своих планах. И Сандре удалось преодолеть предрассудки, что молодая женщина не может руководить коллективом. Однако самый опытный и самый пожилой из всех мужчин, Майк, все равно был недоволен и причинял ей массу беспокойства. Он недоброжелательно отзывался о женщинах вообще и был некорректен с ней лично.
Ей было неприятно такое противостояние, но она понимала, что оно неизбежно. И вот она пригласила Майка к себе в кабинет и в его присутствии попросила секретаря ни с кем ее не соединять, пока они будут разговаривать. Вот какой у них состоялся разговор:
САНДРА: Майк, мне кажется, вы особенно недовольны моим повышением в должности. Почему? Может быть, я что-то не так сделала? Или вы боитесь, что я не справлюсь? Или это просто потому, что я женщина, а вы полагаете, что женщины не должны руководить? (Обратите внимание, что она предлагает ему различные объяснения его собственного поведения.)
МАИК: Ну, я просто никак не могу понять, почему начальство считает вас такой уж выдающейся. Никогда еще женщина не занимала у нас такую должность, и я не понимаю, почему именно вас назначили руководителем лаборатории.
САНДРА: Другими словами, вы не уверены, что я стану хорошим руководителем и беспокоитесь за будущее лаборатории. (Она предлагает ему более корректное и приемлемое объяснение.)
МАИК: Верно, ведь вы еще никак себя не проявили, а на карту поставлено многое.
САНДРА: Я ценю ваше беспокойство, и мне хотелось бы, чтобы все проявляли такую же заботу, как вы. По-моему, вам нужно довериться мнению руководства — они полагают, что я справлюсь с этой работой.
Мне бы хотелось надеяться, что вы дадите мне возможность зарекомендовать себя на должности руководителя. Я, так же, как и вы, хочу, чтобы дела в этой лаборатории шли хорошо — здесь мы с вами едины, но мне нужна ваша помощь и поддержка, Майк. Вы компетентный сотрудник, у вас за плечами огромный опыт. Не могли бы вы сообщать мне о тех проблемах, на которые нужно особенно обратить внимание, чтобы мы с вами могли их вместе обсудить? Я знаю, что многим мужчинам не так-то просто работать с женщиной.
(Она не говорит «работать под моим руководством» или «под руководством женщины», но «с женщиной».)
МАИК: Ну, не знаю, поживем — увидим.
САНДРА: Так вы согласны дать нам обоим — вам и мне — возможность поработать вместе?
МАИК: Можно попробовать.
Усилия Сандры были вознаграждены. Коллектив принял ее не только как талантливого, знающего химика, но и как тонкого, умного руководителя, способного разрешать сложнейшие проблемы межличностных взаимоотношений.
Сценарий 3
Вас повысили в должности и при этом перевели в другой отдел. Хотя вы знаете всю организацию, вполне возможно, что у вас весьма расплывчатое представление о том, кто ваши новые подчиненные, что они делают и чего все окружающие будут ждать от вас. Вы одновременно остаетесь старым опытным сотрудником и становитесь совершенным новичком. Это непростая ситуация, потому что вы будете стремиться вести себя так, как вел себя ваш прежний начальник на старом месте, а это может не соответствовать потребностям нового коллектива и вашей новой должности. Точная информация о вас, а также и сплетни могут предшествовать вашему приходу на новое место.
Да и у вас могло сложиться свое представление о новом коллективе, основанное на разговорах, слухах и личных контактах с его представителями. Все это может оказаться неправдой, потому что то, что слышали вы или окружающие вас люди, дошло через кого-то и не отражает объективной ситуации. Приход на новую должность можно уподобить женитьбе. Все зависит от того, как люди относятся к существующим между ними различиям, и самым главным станет вопрос взаимоотношений между вами и вашими новыми подчиненными. Точно так же, как вы меняетесь в лучшую или худшую сторону в зависимости оттого, с кем находитесь, подчиненные ведут себя по-разному, и это во многом зависит от их босса, от того, что они сами из себя представляют, и, конечно, от работы.
Переход из одного отдела в другой дает вам возможность быстро усвоить неписаные нормы и законы нового коллектива. Не обольщайтесь, что вы уже знаете все, что нужно, о новом месте работы.
Понаблюдайте, кто что делает. Разузнайте, кто руководил отделом до вас, как он или она вели дела и устраивало ли это всех. Если вашего предшественника очень любили, а теперь по нему скучают и его недостает, вам придется трудновато, потому что подчиненные будут рассчитывать, что вы повторите его стиль работы, а это просто невозможно.
В такой ситуации правильнее всего будет прямо и честно сказать, что вы знаете, каким прекрасным начальником был ваш предшественник, что вы надеетесь оправдать доверие коллектива и стать руководителем не хуже его, но у каждого человека свой стиль. Если же, наоборот, предыдущего босса не любили, у ваших подчиненных могут появиться ожидания и надежды, что вы их спасете, а это может быть нереально. Если с вашей помощью они не обретут чувства реальности, основанного на разуме, и вам и вашим сотрудникам придется столкнуться с серьезным разочарованием или даже провалом.
В какой бы ситуации вы не оказались, побеседуйте с каждым сотрудником вашего отдела. Никогда не полагайтесь на слухи или информацию, полученную через третьих лиц. Используйте все преимущества положения новичка.
В то время, как ваши подчиненные будут ждать от вас повторения действий вашего предшественника (ведь в уже знакомом есть доля безопасности), вы, в свою очередь, будете пытаться руководить ими в стиле вашего предыдущего начальника и постараетесь вести себя так, как было нормой на прежнем рабочем месте. Наблюдайте, осмысливайте увиденное и узнавайте как можно больше о новом месте и новой должности. Вам придется в некоторых случаях делать то, к чему привыкли подчиненные, а не только вести себя так, как привыкли вы сами. А иногда надо уметь находить разумные компромиссы.
Возможно, от вас ожидают знания некоторых особенностей, доселе вам неизвестных. С другой стороны, вы тоже обладаете знаниями и умениями, на приобретение которых обычно уходят многие годы работы.
В ситуации, когда вас повышают в должности и одновременно переводят в другой коллектив, вы неизбежно столкнетесь со всеми преимуществами и недостатками должности руководителя.
Генри повысили в должности и перевели в кабинет, расположенный всего на два этажа ниже, но он сразу ощутил разительную перемену в атмосфере, царящей в коллективе. Например, в прежнем отделе строго соблюдались все временные рамки, и утренний перерыв проводился с 10.00 до 10.15. А в новом отделе интервал в работе на 10 — 20 минут растянулся где-то на час от 10.00 до 11.00: все сотрудники пили утренний кофе, когда им заблагорассудится. Генри понимал, что, установи он сразу жесткий 15-минутный перерыв, это разозлило бы подчиненных.
Поэтому он решил предоставить им возможность гибко варьировать время перерыва и проверить: снизит ли это производительность труда. Он объявил, что если время перерыва будет слишком часто затягиваться до 30 минут, придется установить строго отведенные на перерыв по инструкции 15 минут, с 10.00 до 10.30. Генри был готов идти на компромиссы до тех пор, пока они не влияют на производительность. Но он также выработал и альтернативный план действий. Лишь однажды его решение было подвергнуто проверке — один рабочий растянул перерыв на 35 минут.
Подготовительная работа, проведенная Генри, дала свои результаты. Он поговорил с этим рабочим и напомнил ему, что нельзя извлекать личную выгоду из установленного для всех гибкого режима. Нарушение больше не повторялось. Генри удалось установить рамки дозволенного не только для этого подчиненного, но и для всех остальных, которые ждали реакции своего руководителя на этот проступок. (Всегда полезно заранее посоветоваться со своим начальником, чтобы удостовериться, что он или она одобряет ваши решения.)
Сценарий 4
Вас только что приняли на работу и сразу назначили на руководящую должность. За плечами у вас диплом о высшем образовании, опыт работы в данной конкретной области и отличные рекомендации. Но вам совсем ничего не известно о компании, в которую вы пришли, и еще меньше — о людях, которые будут у вас в подчинении. Приступая к работе, вы полагаетесь на собственные знания и опыт, а также на уверенность босса в ваших силах. Очевидно, он разглядел заложенный в вас потенциал. От вас ожидается успешная плодотворная работа, но не сразу, немедленно, прямо завтра, а в свое время. Не ждите от себя и от других совершенства, пусть работа продолжает идти как и прежде, а вы наблюдайте и отмечайте для себя все, что видите или слышите.
Составьте список своих сотрудников и обращайте внимание на то, что они делают. Изучите их должностные обязанности. Выполняют ли они все то, что предписано в инструкции? Делают ли они больше этого, меньше или нечто совершенно другое? Высока ли производительность труда и удовлетворяет ли их выполняемая работа? Обратите внимание на поведение подчиненных. Кто рано приходит на работу, кто задерживается после окончания рабочего дня?
Общаются ли ваши подчиненные между собой? Насколько ответственно каждый из них относится к работе? Какое настроение царит в офисе? Утомительна и однообразна выполняемая работа, или она дает возможность для творчества? Изучите статистику невыходов на работу, больничных листов, жалоб и недовольств. Иначе говоря, займитесь тем, что делает антрополог, изучая неизвестную ему культуру: познакомьтесь с образом жизни коренных жителей. Мало-помалу вы начнете понимать их поведение. Установите взаимоотношения с починенными: разговаривайте с ними, задавайте вопросы, чтобы почувствовать их слабые и сильные стороны. Не делайте быстрых, поспешных выводов и не давайте скоропалительных обещаний. Выждите некоторое время, прежде чем предпринимать какие-либо действия.
То, что сначала кажется ужасающим, со временем может прийти в норму.
Новоиспеченные менеджеры всегда стремятся сразу продемонстрировать свои способности, и поэтому склонны вводить новшества слишком рано. Прямо скажите подчиненным, что вам нужно время для наблюдений и размышлений, и что только после этого вы примете решение —нужно что-либо менять в работе или нет. Если вы чувствуете, что начальник оказывает на вас давление и пытается заставить предпринимать решительные действия немедленно, попросите его или ее предоставить вам необходимое время, чтобы присмотреться и войти в курс дела.
Если вы приходите на абсолютно новую должность или в незнакомый коллектив, в начальный период полезно занять позицию наблюдателя, потому что это позволит вам быть более объективным и беспристрастным. Гораздо сложнее быть аналитиком, если вас просто повысили в должности в своем офисе. Ведь тогда вам не удастся на самом деле настолько отстраниться от ситуации, чтобы быть посторонним наблюдателем.
Стив несколько лет проработал помощником менеджера по закупкам готового платья и хорошо разбирался в торговле одеждой. И вот его принимают на работу в должности заведующего отделом в большом магазине, специализирующемся на распродаже удешевленного оборудования. В отделе бывают периоды крайне напряженной работы, когда продавцы буквально летают по секциям, стараясь как можно лучше обслужить нетерпеливых клиентов, и периоды затишья, в течение которых им, кажется, нечем заняться. Стив заметил, что, хотя в спокойной обстановке можно было бы заняться другой работой (проверкой счетов и других документов), продавцы собирались все вместе и болтали друг с другом.
А как только заходили клиенты, они бросались обслуживать покупателей. Стив было вознамерился изменить эту практику и дать каждому продавцу конкретное задание, но решил, что будет благоразумнее подождать и понаблюдать. И он оказался совершенно прав. Продавцы действовали активно и слаженно именно тогда, когда это было необходимо, и отдыхали от этого напряжения, когда им удавалось. При этом они успевали вести нужную документацию. Не было никакой необходимости составлять жесткий график работы и раздавать задания. И если бы Стив стал настаивать на выполнении работы в отведенное для нее время, он бы столкнулся с сопротивлением со стороны продавцов.
Атмосфера в отделе царила дружелюбная, сотрудники помогали друг другу, и продавцам было необходимо слегка расслабляться после периодов сильной загруженности работой. Стив был прав, решив понаблюдать и не предпринимать никаких действий, пока не заметит, что работа выполняется неправильно.