Кое-кто сразу скажет, что крупные упущения, приводящие к человеческим страданиям, ему не знакомы: кадровая служба в почете, все профсоюзные требования быстро удовлетворяются. Но человека ломает совокупность многих мелких обид и болячек, так что дремлющие в организме соматические нарушения приходят в движение и приводят к болезням.
Исходя из опыта и информации, почерпнутой в беседах со многими непосредственными участниками конфликтов, не претендуя на полноту картины, отметим некоторые типичные ситуации. Каждый читатель припомнит что-то свое, ситуации, в которых он сам был или свидетелем, или потерпевшим, или управляющим.
Больно, когда:
- достается за то, за что ты не несешь ответственности. Может быть, ты даже своевременно обращал внимание на последствия тех или иных действий, однако услышан не был. Успехи принадлежат управляющему, неудачи приписываются всем остальным; ф тебя не спрашивают при решении вопросов, в которых ты компетентен. Решения принимаются через голову тех, у кого есть соответствующий опыт, кто в этом деле «собаку съел». «В конце концов, не могу же я спрашивать совета у Л и Б»,— вот традиционное объяснение, по существу являющееся прямым оскорблением;
- награды за то, что сделал ты, достаются другим. Какая цель при этом преследуется? Что происходит? Как отстоять себя? Часто разгадка состоит во вполне безобидном по замыслу, но совершенно не удавшемся эксперименте управляющего, который получил указание быть более щедрым на похвалу и признание сотрудников;
- ебя считают неспособным что-то сделать самостоятельно. Задание достается кому-то другому. И он, другой, становится свидетелем того, как низко тебя ценят. Как реагировать на унижение собственного достоинства?
- из соображений экономии тебя снова и снова вычеркивают из списка тех, кто направляется на повышение квалификации. Значит, инвестиции в тебя не оправданы. «Не стоит он того...» А на другой день ты предъявляешь к оплате чек за представительский обед (в котором ты не участвовал). Из него следует, что обед дороже платы за семинар, на который ты рвался; ф тебя обвиняют, а виноват твой шеф. Ему это «блюдо» не подают. Девиз: «Управляющие не ошибаются из принципа!»
- шеф обряжается в чужие перья. Тщательно проработанные предложения, поданные ему на стол, он выдает за свои собственные идеи. Предложения направляются дальше, в правление, а их действительный автор оказывается ни при чем;
- снова и снова приходится заниматься только неинтересными делами, когда другая (она что, моложе? привлекательнее?) сотрудница удостаивается ответственных заданий. За кого меня держат? Как мне выйти из этой роли?
- перед тобой рисуют заманчивые перспективы, чтобы заполучить на эту работу, а когда ты соглашаешься, выясняется, что работа выглядит совсем иначе. Тебе демонстрировали только блестящие огни, которые на самом деле зажигаются лишь в порядке исключения. Чувство досады, возникающее с первых же дней, поглощает всю мотивацию и является почвой для недовольства и сопротивления;
- шеф при третьих лицах обвиняет своего сотрудника, портит его репутацию в его отсутствии. То, что об этом узнаешь «строго конфиденциально», слабо помогает, потому что ты не можешь призвать к ответу обидчика, не раскрыв источник своей информации; ф за свою надежность, постоянную готовность вытащить отдел из провала тебе же приходится расплачиваться. Нормальным становится, что свой уик-энд ты жертвуешь работе, потому что все, включая шефа,
считают, что тебе все равно нечем заняться. «Она согласится!» - все уже проинформированы о том, что тебе следует знать в первую очередь, а до тебя информация так и не дошла. «Что происходит за моей спиной?» Так возникают интриги и рушится взаимное доверие; ф чувствуешь, что стал объектом подозрений и негласного контроля. Твой письменный стол, папка для писем, корзина для бумаг были подвергнуты досмотру после рабочего дня. Это случайно видела уборщица. Ты напряжен, одинок и молчалив.
Действительно, последняя запись — это случай исключительный, но реальный. Классическая ситуация, из которой произрастают неуверенность, подозрительность, страх,— идеальная обстановка для психосоматических заболеваний.
Вам не случалось быть свидетелем беседы, из которой вы делали вывод, что вопрос особенно труден, и вам как управляющему будет легче справиться с ним, чем сотруднице, которая обсуждает его с клиенткой? Вы вмешивались в разговор, клиент, конечно, переключался на вас. А каково сотруднице? Она оставалась в стороне с ощущением, что она слишком глупа для этого, неопытна, недостаточно дипломатична, слишком «мала» для таких больших проблем.