За что вы несете ответственность? Продукт это или услуга? Что бы это ни было, необходимы определенные виды деятельности, чтобы выполнить требуемый от вашего отдела объем производства. Может быть, вы занимаетесь бумажной работой, связанной с оказанием какого-то вида услуг. А может быть, вы выпускаете продукцию. Перечислите все операции, необходимые для выполнения требуемого объема.
Определив, что нужно сделать, вам нужно будет предположить, кто будет это делать.
Вам не удастся составить график работы, пока вы не выясните два важных момента: что именно требуется сделать и какие навыки и умения для этого нужны. Вам придется найти наилучшее сочетание между человеком и работой. Для этого составьте таблицу собственной деятельности и попросите подчиненных представить вам свои таблицы деятельности.
Пусть ваши подчиненные составят таблицу по образцу приведенной на этой странице. В не должны быть три колонки: дела каждодневные, постоянные, но не каждодневные, и непостоянные (их нужно выполнять только иногда).
Взглянув на свою собственную таблицу, вы можете решить, что было бы лучше договориться с боссом о регулярных встречах вместо случайных или что отчет можно писать раз в месяц. Взглянув на таблицы своих подчиненных, вы поймете, кому что хорошо удается, в чем каждому из них необходимо улучшиться, что можно изменить. Вы также увидите, как можно более эффективно использовать возможности коллектива. Выполняют ли женщины и представители меньшинств большую часть повседневной работы, а белые мужчины более творческую и необычную? Может быть, так оно и есть, но вы не отдаете себе отчета в столь утонченной дискриминации, пока не просмотрите эти таблицы.
Составьте свою собственную таблицу, основываясь на деятельности подчиненных и на вашем представлении об их сильных и слабых сторонах, используя в качестве примера таблицу. Крестиками обозначены первоначальные обязанности сотрудников, а нули добавлены после того, как вы просмотрели таблицу и произвели оценку деятельности.
Взглянув на эту таблицу, вы сразу поймете причины возникновения проблем. Часто кому-то приходится заменять Джейн. Это приводит к сокращению объемов выполняемой работы. Она должна стать более надежным работником или должен быть человек, который автоматически заменит ее, или вам придется переиграть все обязанности. Если Майк работает быстро, но неаккуратно, может быть, лучше на письма отвечать Сюзан, или поручить Сюзан проверять ошибки в текстах, напечатанных Майком. Джек больше не должен заниматься картотекой, лучше будет, если он объяснит систему ее ведения кому-то еще, например, Сюзан. Кэти может стать кандидатом на программу компьютерного обучения, а новый принятый на работу сотрудник должен поучиться у Джека неписаным правилам компании, ведь Джек — живая летопись компании. Кто-то еще должен научиться стенографировать, проверьте, заинтересует ли это Майка, и в то же самое время проследите, чтобы ему помогли стать аккуратнее.
Ни одно из этих решений вы не должны принимать в одиночку. Если есть такая возможность и если решение влияет на деятельность конкретного человека, с этим человеком или трудовым коллективом, вовлеченным в принятие решения, нужно посоветоваться. Если нет никакого выбора, необходимо объяснить причины изменения, дав при этом возможность высказаться каждому.
Вы также можете внести некоторые изменения, пересмотрев ситуацию, потому что вам кажется, что Майк обидится, что его тексты будет проверять коллега, что Кэти нужно больше творчества, что Джеку пора сбавить темп и что Джейн, возможно, придется уйти, если постоянное отсутствие будет и впредь продолжаться, хотя вполне возможно, что хорошая беседа поможет решить эту проблему в самом корне. Вы можете также заметить, что производимый вами заказ офисного инвентаря вполне может выполнять кто-то другой. Только точно представляя себе, какую работу должен делать каждый сотрудник, только зная сильные и слабые стороны подчиненных, а также их пристрастия, вы сможете составить правильные графики. Необходимо также помнить, что во многих агентствах существует практика давать право первого выбора относительно смены или вида деятельности старшим сотрудникам. Уточните у своего босса детали политики вашей организации в отношении старшинства.
Каким образом вы предложите подчиненным произвести изменения? Большинство людей обычно сопротивляются переменам. Ведь легче продолжать делать уже знакомые операции, поэтому можно предсказать, что вы столкнетесь с первоначальным сопротивлением, с разного рода доводами, почему ваши предложения не сработают, просто не могут сработать, или уже провалились раньше, или никогда не предпринимались. Наилучшей стратегией было бы поговорить с подчиненными один на один, объяснить свои доводы, выслушать их аргументы и постараться достичь взаимоприемлемого решения. Если добиться согласия невозможно, у вас есть три варианта на выбор: отступить, настоять на своем или найти компромисс.
Вот какой разговор может состояться между вами и вашим подчиненным:
ВЫ: Майк, я собираюсь реорганизовать работу нашего отдела, чтобы повысить его эффективность, и мне хотелось бы обсудить с вами некоторые мои соображения.
МАЙК: Хорошо.
ВЫ: Вы печатаете быстрее всех нас и очень быстро выполняете работу. Я это ценю, но из-за спешки страдает ваша аккуратность. Мне понятно, что сложно печатать и быстро, и аккуратно, но у меня довольно много времени уходит на то, чтобы проверять ваши работы. Мне кажется, вам сложно находить свои собственные ошибки. Как бы вы отнеслись к тому, что Сюзан будет проверять ваши тексты вместо меня?
МАЙК:Но я не подчиняюсь Сюзан.
ВЫ: Конечно, нет, и я понимаю ваши чувства. Она и не будет руководить вами, она просто очень хорошо проверяет тексты. Давайте попробуем, а через пару недель еще раз поговорим об этом. Вы мне расскажете, как идут дела.
МАЙК: Хорошо, давайте попробуем.
Если вам кажется, что обсуждение пройдет спокойно, можно провести собрание всего коллектива, но если вы ожидаете встретить сопротивление, не стоит собирать всех, потому что это только еще больше накалит обстановку.
Хочу предостеречь вас. Не каждый человек готов принять совет. Как это ни странно, многие настолько привыкли выполнять распоряжения, что их пугает сама возможность принятия решения самостоятельно, и они могут потерять уважение к руководителю, который позволяет им участвовать в принятии решения, интерпретируя это так: «Мой босс не знает, как быть, и потому спрашивает совета у других».
Однажды один мой студент из Ирана очень расстроился, когда я не знала ответа на вопрос и признала это. После занятия он сказал мне, что профессору, должно быть, стыдно признаваться, что он чего-то не знает. Метод Сократа — обучение путем постановки перед учащимся вопроса — не срабатывает для некоторых категорий людей.
Такой же случай произошел со студентом филлипинцем, который после занятия подошел ко мне и извинился за своего однокурсника, который, по его мнению, повел себя чрезвычайно грубо — осмелился противоречить преподавателю, хотя на самом деле я всегда призываю студентов не соглашаться слепо с тем, что я говорю. Это показывает, что не все подчиненные будут благожелательно воспринимать ваши попытки вовлечь их в составление собственных графиков и что, даже если они будут не согласны с вами, вы не всегда сможете узнать об этом. Понимание различий между людьми и уважение к ним — это первые шаги в сторону взаимопонимания. Полезно также бывает объяснить привычки, нормы поведения североамериканцев, потому что наша культура для многих людей совершенно чужая и незнакомая.
То же самое предупреждение относится и к разным возрастным группам. Молодежь не всегда достаточно осознает свои собственные возможности и способности и может принижать их или, наоборот, ожидать совершенно нереальных результатов от своей работы. В них живет дух противоречия, и что бы вы ни сказали, они будут возражать, считая, что знают лучше. Только вчера выйдя из стен университетов, они уже готовы завтра стать президентами компаний и полагают, что вы слишком старомодны. Людям старшего возраста тоже бывает непросто работать с молодым руководителем, ведь они считают, что знают больше и им не нужно указывать, что делать. Не существует единого способа руководить всеми. Чтобы руководить с большей эффективностью, узнайте побольше о своих подчиненных и постарайтесь увидеть в каждом из них личность. Определитесь, что именно нужно сделать, а потом занимайтесь тем, что каждый человек может, хочет и старается делать на своем рабочем месте.
То, что вдохновляет вас, может быть мне безразлично; мои самые возвышенные ожидания могут совершенно не трогать вас. Адаптируйте стиль своего руководства в соответствии с потребностями других, не отказываясь, однако, и от своих собственных взглядов и ценностей.