Передача полномочий: важнейшая часть вашей работы

Имейте в виду, что гораздо удобнее и безопаснее выполнять ту работу, к которой вы привыкли, чем что-то новое и неизвестное. Процесс изучения искусства управления — это что-то новое и неизвестное для вас, поэтому позвольте себе не быть совершенным руководителем сразу же.

Многим руководителям свойственно не оставлять свою прежнюю работу, а просто добавлять к ней еще и обязанности руководителя. Но добавлять без того, чтобы от чего-то отказаться невозможно — иначе вы будете переутомляться и делать все недостаточно качественно. Некоторые руководители стараются делать меньше того, чем занимались раньше, а кое-кто полностью прекращает прежнюю деятельность.

Руководство телефонных компаний только отвечает на вопросы своих сотрудников, никто из них не сидит за пультом. Каждый из руководителей может отвечать за 15 —25 операторов. Для телефонной компании это обычное правило — руководители не займут место за пультом, если в этом нет особой необходимости. В таких местах, как, например на фабрике, у руководителя может появляться искушение не терять практических навыков работы с инструментами или оборудованием, и иногда это приветствуется. Однако, важно помнить, что «осуществлять руководство» — это основная работа, а «не терять практику» — это «хобби» ради обучения других и демонстрационных целей.

Передача полномочий — это передача какой-то деятельности другому человеку. Это не только перекладывание неприятных заданий на плечи других, это также и предоставление другому возможности принимать решение и действовать от вашего лица. Однако, если вам действительно нужно передать неприятные задания другому, следует признать, что работа может быть не очень-то приятной, но ее все равно нужно делать. Не делайте вид, что это грандиозная возможность показать себя для вашего подчиненного, если она таковой не является.

Почему же бывает так сложно передавать свои полномочия другим? Вот несколько причин этого:

  1. Если вы передаете то, что хорошо делаете сами, работа может выполняться не в соответствии с вашими требованиями или не так быстро, или не так точно и аккуратно, как ее сделали бы вы. И вот ваше стремление к совершенству твердит вам, что работа делается плохо, хуже, чем когда ее делали вы сами. Задайте себе вопрос: достаточно ли хорошо она делается для той цели, которой предназначена? И если нет, можно ли научить исполнителя выполнять ее достаточно хорошо?
  2. Если вашу работу будут делать другие, из-за своей неуверенности в себе вы можете опасаться, что они сделают ее лучше вас и что вас заменят. Если вы передаете задания рутинного характера, у вас появляется время на более творческую деятельность, такую, например, как обдумывание способов повышения производительности труда. Если вас и заменит тот, кого вы сами вырастили и подготовили к этой работе, вы тоже сможете передвинуться на следующую ступень. Вы должны передавать свои обязанности, чтобы научить других и чтобы освободиться для более глобальных и серьезных занятий.
  3. Если вы передаете другим свои обязанности, вам будет нечем заниматься. Люди, обладающие очень маленькой территорией, боятся расстаться с ее малейшим кусочком, опасаясь, что им ничего не останется. Вы отдаете другому часть своей территории только для того, чтобы иметь возможность решать задачи управленческого характера и вскоре занять часть территории вашего босса.
  4. У вас нет времени, чтобы научить подчиненного, как правильно выполнять передаваемые обязанности. Чем меньше времени у вас будет, чтобы кого-то обучить, тем важнее это сделать. Это вопрос вычленения самого основного, и вполне вероятно, что вы подсознательно хотите подождать с передачей обязанностей вследствие одной из трех вышеуказанных причин.
  5. Передавать полномочия некому. Именно эту причину обычно выдвигают руководители, не желая передавать полномочия. Это совсем не обязательно означает, что такого человека действительно нет, а скорее всего, что такие люди существуют, но их считают некомпетентными, слишком занятыми или не желающими принять на себя передаваемую работу. Все эти причины можно преодолеть, если у вас есть желание потратить на это некоторое время и усилия, и если вы действительно убеждены, что хотите передать полномочия. Возможно, в первую очередь, вам придется справиться с собственным сопротивлением. Чего вы боитесь? Если у вас есть причина опасаться того, что вы можете лишиться должности, если один из подчиненных совершит ошибку, в таком случае атмосфера в вашем коллективе такова, что не дает возможности для роста. Может быть, вам стоит обсудить это со своим боссом и добиться от него поддержки на тот случай, если вы рискуете, передавая часть своих обязанностей. Если же на самом деле передавать полномочия некому, а вы уже и так перегружены, вам придется подумать о том, чтобы принять на работу нового сотрудника. Три важнейших компонента передачи полномочий — это что, кто и как. Что: определите, что именно нужно делать, и проследите, чтобы это было выполнено. Кто: определите, кто что может делать и обучите людей. Как: используйте навыки межличностного общения, чтобы создать продуктивную рабочую обстановку.

Прежде чем передавать какое-то задание, вам нужно:

  • проанализировать возможности собственного трудового коллектива;
  • изучить имеющиеся в распоряжении отдела ресурсы;
  • исследовать существующие возможности;
  • выбрать те возможности, которые подсказывает вам логика и интуиция;
  • начать претворять их в жизнь;
  • после завершения выполнения задания проанализировать результаты.

Рассматривая компонент «что» при передаче полномочий, составьте список всех ваших видов деятельности: заданий, обязанностей, действий и ответственности — и разделите их на четыре категории:

  1. Работа, которую можете выполнить только вы как менеджер; работа, которую вы никогда никому не передадите — например, составление отчетов деятельности отдела.
  2. Работа, которую можно немедленно передать сотруднику, способному и обученному принимать на себя ответственность.
  3. Работа, которую можно будет передать, как только у вас появится время, чтобы обучить сотрудника выполнять ее.
  4. Работа, которую следовало бы передать, но в настоящий момент нет человека, который был бы способен взять ее на себя.

Говоря о компоненте «кто», если вы видите себя единственным компетентным человеком, способным выполнять работу, которую неплохо было бы передать другим, возможно, вам придется пересмотреть собственное отношение к работе. Лучше всего можно предсказать будущее, рассмотрев прошлое. Обычно ли для вас делать все самостоятельно, какие бы причины за этим не стояли? Хотя, возможно, вы и вправду делаете работу лучше или быстрее других, нужно задать себе вопрос: будет ли она сделана достаточно хорошо или быстро другим человеком, чтобы добиться результатов, в которых нуждается вся организация. «Мне легче сделать самому», — такое заявление недолго будет срабатывать. Люди, которые часто говорят об этом, становятся борцами с ветряными мельницами, то есть занимаются разрешением одного кризиса за другим, всегда делая все самостоятельно и не имея времени на планирование или передачу обязанностей.

Если среди ваших подчиненных есть компетентные работники, которым вы можете передать свои обязанности, но которые не желают брать на себя лишние нагрузки, вам необходимо объяснить им, что ваше предложение большей ответственности и большей независимости является примером вашего доверия и уверенности в них. Такое объяснение может убедить подчиненных принять возросшую ответственность.

Объясните, что вопрос заключается не в том, чтобы выполнять за вас вашу работу, а в том, что с новыми обязанностями вы предоставляете им возможность роста. Но сможете ли вы принять то, как работу будет выполнять другой человек, ведь его способ работы может отличаться от вашего? Хотя вы можете быть абсолютно уверены, что ваши методы наиболее эффективны, быстры, чисты, нужно принять во внимание и оценить результаты другого работника. Уверенный в себе и справедливый руководитель сможет признать, что работа выполнена хорошо и поздравить подчиненного, если работа соответствует его ожиданиям или даже превосходит их.

Если вам придется обучать сотрудника, чтобы передать ему конкретную работу, подумайте о том, что обучение требует времени и терпения. Вы оба должны понимать, что работа стоит таких усилий, невзирая на возможные ошибки. Насколько терпеливы вы будете к ошибкам? А сколько терпения у вашей организации? Никому не удавалось научиться и вырасти, не совершая ошибок. Нереально ожидать, что с самого начала все будет делаться правильно или что начинающий работник будет выполнять задания так же эффективно, быстро или аккуратно, как и опытный человек.

Как же узнать, кто готов к обучению? Понаблюдайте за подчиненными. Кто интересуется работой и любит свое место? Кто хорошо работает сам, помогает другим и нравится коллегам? Кто способен проявить инициативу и работать независимо? Есть и другие показатели. Кто скучает? Кому нужно больше творчества в работе? Кто кажется недовольным? Выясните все это, задавая вопросы, и будьте готовы выслушать предложения относительно того, что, по мнению подчиненных, они могли бы на себя взять. Женщины и представители меньшинств могут быть менее подвижны и менее очевидно стремиться к повышению, потому что они воспитаны в привычке знать свое место. В некоторых культурах считается грубостью стараться продвинуться по службе путем просьб о предоставлении дополнительных возможностей. Вам нужно расспросить подчиненных об их стремлениях и помочь им задуматься о продвижении.

В компоненте «как» вам нужно показать энтузиазм относительно возможности обучить подчиненных новым умениям и навыкам. В конце концов это так же полезно для вас, как и для них. Однако, здесь встает вопрос о терпимости между людьми. Если существуют, языковые проблемы, убедитесь, что он действительно понимает вас и может объясниться с вами так, что и вы его поймете. Это настолько же ваша проблема, как и его. Возможно, вам придется пригласить другого рабочего, который бы переводил вашу беседу. Многие люди очень развиты и разумны, они готовы учиться новому, но незнание английского языка абсолютно обезоруживает их. Не позволяйте этой проблеме встать на пути обучения их новым умениям и передачи им большей ответственности.

Важно, чтобы те, кому вы передаете обязанности, рассматривали новые задания как возможность для роста, а не как лишнюю тяжесть, от которой вам нужно избавиться. Это может быть не ясно подчиненным, особенно представителям других культур, и вам, возможно, придется потратить некоторое время на объяснение причин, почему вы избрали именно их и что такой шаг означает для них.

Возможно, ваш подчиненный задаст вопрос: «Почему именно мне нужно делать работу, за которую платят начальнику?» Быть выбранным для получения дополнительного обучения — это награда за хорошую работу, и руководитель может это прямо объяснить, похвалив при этом подчиненного за добросовестную работу в прошлом. Люди должны понимать, что руководители ценят их работу. Вы могли бы сказать: «Мне понравилось то, как вы помогли разрешить вчерашний спор Джои и Гэрри, вы хорошо ладите с людьми» или «Я очень ценю вашу дополнительную помощь в выполнении этой работы, ваши усилия не остаются незамеченными» или «Вы качественно выполняете эту работу, а будет ли вам интересно расширение ваших обязанностей?» Подчиненные должны понимать, что принятие дополнительной ответственности принесет им пользу.

Передача дополнительных полномочий проходит как на межличностном, так и на групповом уровне. Многое зависит от ваших взаимоотношений с каждым членом коллектива. Ниже приводятся некоторые общие правила:

  1. Передавайте полномочия, исходя из ожидаемого результата. Некоторым людям требуется детальное обучение и объяснение каждого совершаемого шага, а другим достаточно просто сказать, чего вы от них ждете, и они сами найдут способ выполнения задания. Например, если вы просите подчиненного проверить конкурентоспособность цены продукта, сравнив ее с рыночными ценами, для кого-то этой информации будет достаточно. Но другим вам придется объяснить, что нужно позвонить в пять магазинов и поговорить с поставщиками и потребителями. Имейте в виду, что нельзя давать излишние объяснения тем, кто в них не нуждается, но необходимо обеспечивать достаточной информацией.
  2. Установите нормы, по которым можете оценивать работу. Подчиненные должны знать, что именно вы считаете успешно выполненным заданием.
  3. Проводите постоянный необходимый контроль.

Деятельность некоторых подчиненных нужно регулярно контролировать. Заранее определите, когда вы встретитесь для обсуждения, чтобы сотрудник понимал, что это не вопрос оказания доверия, а часть выполняемого плана. Кому-то может не понравиться такой контроль, и вы можете пойти на то, чтобы задание полностью выполнялось самостоятельно. Обязательно давайте людям возможность проявить свои способности.

Передавая полномочия и ответственность в выполнении задания, вы можете использовать следующие методы:

  1. Подчиненный проводит исследование и докладывает о его результатах. Затем вы принимаете решение и предпринимаете должные действия.
  2. Подчиненный проводит исследование и рекомендует действие. Затем вы оцениваете рекомендацию, принимаете решение и предпринимаете действие.
  3. Подчиненный проводит исследование и предпринимает необходимое действие. Затем вы оцениваете решение, принятое подчиненным, и одобряете или не одобряете его.
  4. Подчиненный проводит исследование и предпринимает действие, а затем сообщает об этом действии. Вы выражаете доверие к способностям своего подчиненного, но объясняете, что ему нужно сообщать вам о том, как идут дела.

Передавая полномочия, вы должны: 1) разъяснить, каких результатов ожидаете; 2) установить нормы выполнения работы; 3) предоставить всю необходимую информацию; 4) передавать обязанности только людям, способным с ними справиться; 5) осуществлять контроль в отношении сроков выполнения задания и качества его выполнения.

Помните, что все мы склонны больше доверять тем, кто походит на нас самих. Проверьте, похож ли на вас подчиненный, которому вы передаете полномочия, в стиле и манере работы, в отношении к системе ценностей и т.д. Но будьте осторожны, чтобы не окружить себя своими копиями подсознательно. Это будет несправедливо по отношению к Другим сотрудникам, которые могут быть настолько же или даже более квалифицированы, чем тот человек, с которым вам просто удобно.

Вот что может произойти не так, как нужно, когда вы передаете полномочия:

  1. Подчиненные совершают ошибки. Из-за того, что вы отвечаете перед организацией за ошибки вашего отдела, такая ситуация не только создаст впечатление, что вы плохо разбираетесь в людях и в работе, но и приведет к потере денег компании. Хороший босс, конечно, поймет, что вы шли на необходимый риск и не станет преследовать вас за совершение ошибки.
  2. Подчиненные работают лучше, чем вы, что хорошо для организации, но плохо для вас. Вы можете указать боссу, что отличные результаты, достигнутые подчиненными, нужно отнести на счет ваших эффективных методов обучения.
  3. Подчиненные не хотят брать на себя дополнительные обязательства н жалуются на дополнительную работу. С этой проблемой нужно было разобраться до того, как вы передали задание. Однако, если это не было сделано или если подчиненные не понимали, что входит в дополнительную работу, у вас есть выбор: передать задание кому-то другому или настоять на том, чтобы они были выполнены как часть работы всего коллектива, объяснив при этом причины такого решения.
  4. Другие сотрудники начинают ревновать и жаловаться. Важно быстро объявить о новых обязанностях подчиненных каждому и не забывать поощрять их за хорошее выполнение работы.

А вот какие положительные моменты могут возникнуть, если вы передаете выполнение задания подчиненным:

  1. Руководитель теперь располагает достаточным временем, чтобы сосредоточиться на выполнении другой работы.
  2. Рост и развитие подчиненных стимулируются предоставлением свободы действия и объективной оценкой их достижений.
  3. Руководитель становится учителем и наставником.
  4. Необходимость проведения двусторонних обсуждений задач и результатов повышает уровень межличностной коммуникации.
  5. У подчиненных появляется возможность продемонстрировать, что они способны выполнить, и это повышает их самооценку.
  6. Длительные взаимоотношения развивают доверие и уверенность в собственных силах.

А вот возможный диалог между руководителем и подчиненным, который может состояться, когда
руководитель обдумывает передачу некоторых обязанностей этому подчиненному.

ГЕНРИ: Сюзан, я давно за вами наблюдаю, и мне нравится то, как вы относитесь к работе. Вы быстро осваиваете новое, работаете очень эффективно, не повторяете ошибок дважды и прекрасно ладите с людьми. Вы не задумывались о повышении?

СЮЗАН: По правде говоря, нет.

ГЕНРИ: Хотелось бы вам получить новые обязанности — например, возглавить проект?

СЮЗАН: Я не уверена, что справлюсь. А что нужно делать?

ГЕНРИ: Я сейчас пытаюсь решить, кто будет печатать чьи тексты. До сих пор это происходило у нас стихийно — кто не занят, тот и печатает. Но я получаю жалобы, что не уделяется достаточно внимания текстам первостепенной важности. Вы могли бы разработать систему, включающую обслуживание срочных заказов?

СЮЗАН: Гм, мне нужно подумать. А мне прибавят зарплату?

ГЕНРИ: Нет, пока нет. Но если дело у вас пойдет хорошо, появятся новые возможности зарекомендовать себя, и я не удивлюсь, если вас повысят в должности и прибавят зарплату, хотя, конечно, сейчас я ничего не могу обещать.

СЮЗАН: Хорошо, давайте попробуем. Честно говоря, у меня уже есть кое-какие мысли на этот счет.

ГЕНРИ: Замечательно, попробуйте составить план действия. Как вы думаете, когда мы могли бы встретиться и обсудить его?

СЮЗАН: Ну, я думаю через два — три дня.

ГЕНРИ: Прекрасно. Я буду ждать этого обсуждения. Нам нужно будет также сообщить об этом всем. Вы можете столкнуться с недовольством, потому что вы женщина, да к тому же еще очень молоды.

Подумайте об этом.

СЮЗАН: Да, думаю, Мэри устроит мне пару проблем.

ГЕНРИ: Действительно, она может подстроить все очень тонко. Если это произойдет, пожалуйста, приходите ко мне и мы обдумаем, что можно сделать.

СЮЗАН: Хорошо, что я могу рассчитывать на вашу поддержку. Спасибо.

ГЕНРИ: Желаю удачи.

Здесь мы увидели пример руководителя, который в первую очередь проверяет, хочет ли подчиненный взять на себя ответственность и готов ли он к этому. Он передает подчиненной проект, предлагает обсудить план действий, заботится о том, чтобы все были в курсе дела, и обещает поддержку в случае возникновения сложностей. Судя по этому диалогу нам кажется, что все пойдет хорошо.

Со временем, возможно, руководителю удастся выделить из своего коллектива человека, который сможет взять на себя целый ряд его обязанностей. Очень важно, чтобы ваш босс не считал вас незаменимым работником в теперешней должности, иначе вас никогда не повысят без определенных потерь для компании.

Чтобы подготовиться к повышению, вы должны учиться сами, а также обучать и подготавливать свою «правую руку» — человека, который сможет возглавить отдел в периоды вашего кратковременного отсутствия, который будет помогать вам со срочной работой или специальными проектами. Такой человек должен обладать высокоразвитыми техническими умениями и навыками, уметь инструктировать других, быть инициативным, уметь работать самостоятельно в указанном направлении и хорошо ладить с людьми. Не перегружайте его заданиями, которые вам не нравятся, а передавайте ему те обязанности, которые требуют творческого отношения к работе и дают возможность для роста и развития.

Добавить комментарий