Контролировать надо уметь. Не много надо для того, чтобы вмешаться в чужую работу и вызвать раздражение. Не требуется и дара провидения, чтобы предсказать, что постоянно критикуемый сотрудник не будет делать больше того, что он должен делать.
Кто хочет превратить контроль в инструмент мотивации, должен прежде всего контролировать себя и избегать сам грубых ошибок, о которых никогда не следует забывать. Управляющим необходимо анализировать собственное поведение, чтобы найти и преодолеть слабости в осуществлении контроля.
1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами
Каждый из нас при слове «контроль» испытывает неприятные ощущения и поэтому стремится убрать это слово из своего обихода. Если же какой-то сотрудник «напортачил», сорвал сроки, вызвал жалобу клиента, то вспоминается задача осуществления контроля и отмечается нарушение. Так формируется «досье» сотрудника, в котором собирается многолетний «негатив» и крайне редко встречается благодарность, когда он совершил что-нибудь особо выдающееся. Сальдо всегда будет со знаком минус, потому что плохое охотнее регистрируется.
Нормальный контроль — постоянная задача. Он ни в коем случае не приурочивается к каким-то особым случаям. Если вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, недостаточное внимание к соблюдению сроков, плохой стиль составления писем, недостаточный кругозор и т. п.), то отметьте это на своем календаре и снова и снова напоминайте ему о том, на что следует обратить особое внимание, побеседуйте с ним на его рабочем месте.
2. Тотальный контроль порождает небрежность
Есть люди, считающие, что все то, что не прошло через их руки и не было ими «критически» проверено, по всей видимости, чревато ошибками. Они страдают от мысли, что за любую ошибку, допущенную в их подразделении, с них снимут голову, руководствуясь девизом: «Если кто-то из моих людей ошибается, отвечать буду я. Я не получу очередную прибавку к жалованью и испорчу отношения с шефом!» Эти контролируют всё и вся.
Предположим, времени ему хватит. Тогда сотрудники освобождены — освобождены от собственной ответственности. Они вполне могут положиться на то, что ошибки все равно будут обнаружены шефом. Конечно, это несколько неприятно, но в то же время шеф видит в этом собственный успех и поэтому сердится не всерьез. Тотальный контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми.
Чаще всего такие управляющие выдают себя вздохами: «Если бы я не делал все сам, ничего бы не было!» От тотального контроля до «обратного делегирования» функций и задач — один шаг. Скоро все сколько-нибудь сложные вопросы начинают решаться в кабинете шефа. Сотрудники не решают ничего. Стоит изучить методы делегирования.
3. Скрытый контроль вызывает только досаду
Скрытый контроль мы встречаем в разном виде. Есть любители после окончания работы проверить корзины для бумаг своих сотрудников, чтобы узнать, с чего начинался и чем заканчивался их рабочий день.
Сотрудники начинают что-то подозревать, шеф себя чем-то выдает, и они начинают перепрятывать черновики. Моральная обстановка надолго испорчена. А это означает, что не будет тех производственных результатов, которые человек достигает, испытывая радость от своего труда.
Скрытый контроль осуществляется и через «стукачей». Находится какой-нибудь тип, детально и, конечно, в собственной интерпретации информирующий шефа обо всех событиях: кто что делает, кто чего не делает, о чем говорят, как распределены роли.
Тайный контроль заключается и в контроле за тем, на что никогда раньше не указывалось. Это — западня. Эта форма хороша именно тем, что не выдает своих результатов.
Казалось бы, такой стиль контроля давно должен отмереть. Почему этого не произошло — на этот вопрос пусть каждый отвечает сам.
«Тайные контролеры» с легкостью приведут примеры случаев, когда без их услуг не обойтись. Они действуют там, где звучат криминальные мотивы — подлог, мошенничество, фальсификация документов, злоупотребления.
Внимание: то, что в обществе есть преступники,— не основание для использования в повседневной практике управления преступных методов!
4. Контролируйте не только любимый участок
Каждый достигает высот в какой-то области, где он и собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступить свою работу другим, хотя и в убеждении, что никто лучше тебя с ней не справится.
Что может быть естественнее при контроле, осуществляемом впоследствии, чем сосредоточить внимание на «своих» вопросах? Против этого нечего возразить до тех пор, пока контролируемые участки не . слишком сужаются. Опасность в том, что сотрудники быстро уясняют, что проверяется, а что — нет. Соответственно направляется их рвение. Наиболее «грамотные» делают при этом «ошибки» в нужном месте, чтобы что-нибудь другое не попало в поле зрения.
5. Контроль — не проформа!
«Мои люди настолько приятны, они всегда меня выручают. У нас настолько хорошая обстановка, что я просто не могу их жестко контролировать!» — такое тоже приходится слышать. Шеф стесняется даже говорить о контроле. Чтобы быть на уровне своих обязанностей, он все же осуществляет контроль, но поверхностно и выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая-то ошибка и выявляется, то шеф ее исправляет сам. Зачем же портить отношения и призывать кого-то к ответу? Эта установка возникает из-за неправильного представления о том, что такое контроль. Еще один источник: неуверенность в ведении контрольных бесед и в критике.
Внимание: кто не контролирует — тот не интересуется достижениями своих сотрудников.
6. Не контролируйте из недоверия
Когда контроль успешен? Положа руку на сердце, все мы готовы ответить: «Когда что-то выявлено!» Некоторые делают из этого практические выводы и ищут до тех пор, пока чего-нибудь не найдут. Такой контроль исходит из того, что сотрудник всегда что-то делает не так, всегда «что-то» есть и нужно это «что-то» найти. Такие управляющие не пользуются любовью. Они лишают сотрудников радости от своего труда.
Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Психологи говорят о «проекции». Люди склонны к тому, чтобы «проецировать» свои недостатки на других. У кого нет здорового чувства собственного достоинства, чувствует угрозу, исходящую от других. Безошибочная работа сигнализирует такому управляющему, что есть люди, претендующие на его кресло. Надо держать их «на коротком поводке», тогда можно еще продержаться.
7. Не держите своих выводов при себе!
Не прошло и двадцати лет с тех пор, как в специальной литературе можно было встретить мнение, что сотруднику безразлично, что о нем думают, как его
оценивают и как строится тарифная сетка. Тогда в ходу были тайные личные дела. Совершенно серьезно считалось, что их обнародование вызовет одни лишь неприятности. Эти времена миновали.
Так ли это? Как долго вы держите в себе критику в адрес того или иного сотрудника? Вы сразу беседуете с ним или ждете благоприятной ситуации? Придерживаете информацию, как козырную карту, чтобы разыграть ее в нужный момент, например в качестве контраргумента при обсуждении вопроса о повышении оклада?
Исходите из того, что негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Бывает, что вы не уверены в правильности своих выводов. Внесите ясность как можно раньше. Только если вы сразу доведете их до сотрудника, он сможет сделать правильные выводы. Ведите совершенно нормальный, открытый, заинтересованный разговор.
Внимание: кто что-то держит за пазухой — тот обременяет и себя, и других. Кто открыт и честен — тот : настоящий шеф.